Он гнобит подчинённых, всё время орёт и считает, что всё знает.
подчинённый
Обозначение точки прерывания делегирования. Все-таки вы можете ошибиться при делегировании, и сотрудник не справится с порученной функцией. Забрать ее у подчиненного назад — значит демотивировать его. Чтобы избежать демотивации, точку прерывания делегирования лучше заложить изначально. Когда это будет? Вот я тебя и проверю в это время». Либо назначить сотрудника исполняющим обязанности. Если по итогам проверки вы поняли, что выбрали не того для данной функции, можете с чистой совестью эту функцию у него забрать либо разбить первый этап на еще более мелкие этапы, провести дополнительное обучение и так далее.
Запрет на «лишние согласования». Если сотрудник перестраховывается и лишний раз просит вас принять решение по тем стандартным пунктам, по которым вы его уже обучили и дали ему полномочия, то не стоит подкреплять его поведение положительно. Наоборот, после первого обращения скажите ему: «А для чего вы обратились? Так что действуйте, и ко мне в таких стандартных ситуациях больше не обращайтесь». Если вмешались, извиняемся. Бывает, что все же руководитель вспомнил новое требование или под давлением важности и срочности результата решил-таки вмешаться в уже делегированную сотруднику функцию. Допустим, вы вмешались в его переговоры или ход сделки с клиентом; вспомнили, что при подготовке отчета нужно еще делать то-то и то-то и так далее Если вы после этого посчитали, что просто спасли ситуацию и поступили абсолютно правильно, то подчиненный решит, что надо на всякий случай с вами впредь советоваться и все согласовывать.
В результате делегирование быстро превратится в постановку задачи. Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным. Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи. Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование.
Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным. Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении: сохранение статус-кво, нежелание усложнять свою жизнь; страх не справиться или потерять статус, власть, быть несправедливо перегруженным; негативный опыт выполнения подобной работы и его перенос сюда; недоверие к вам; руководитель нагружает и так перегруженного; выбирает для данной функции неподходящего человека; переваливает, а не делегирует; не мотивирует или неумело мотивирует сотрудника на выполнение данной функции; допускает другие управленческие ошибки. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что: он вырастет вместе с компанией; научится и освоит новую функцию; от него в компании теперь будет зависеть больше; многие будут обращаться к нему с вопросами и тому подобным, то есть его власть и влияние увеличатся; вы будете видеть в нем приверженного сотрудника, соответствующего вашим ценностям и ожиданиям. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню. Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.
Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче. И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно. Цели переговоров Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному.
Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого? С самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию полномочий. Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей: «Я и так перегружен». Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «не хочу» 1.
Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов.
Ответственности стало больше, что логично, но и цели стали другими, а главное — процессы нужно было настроить на совершенно другом уровне. Сейчас работа поставлена на поток, команда привыкла к процессам, и мы всегда обсуждаем то, как можно их улучшить и чего не хватает. На этом уровне управления не сказать, что спокойнее, но точно интересно. Необязательно заканчивать специальные курсы руководителей, хотя иногда и они могут быть полезны. Часто достаточно наблюдательности и здравого смысла.
А ещё работает старый добрый метод «просто спросить». Хорошим подспорьем в приобретении управленческих компетенций является общение с носителем подобных компетенций. Здорово, если в компании, в которой вы трудитесь, есть такой руководитель, который уже прошёл путь роста внутри компании. Если под боком никого подобного нет, ищите среди знакомых и друзей и на просторах социальных сетей. Вводите обновления аккуратно Если задумали кардинальные перемены, не обрушивайте их сразу на головы сотрудников. Обычно нововведения пугают коллектив или его часть и заставляют занимать оборонительную позицию. Так что повремените и дайте сотрудникам понять, что ничего плохого не желаете. Говорите о проблемах с глазу на глаз Это хорошее правило не только для тех, кто вырос внутри компании и стал начальником коллег, с которыми раньше занимал позиции одного уровня.
Но в таком случае публичные разборки рискуют выглядеть ещё хуже. Например, их могут воспринять как попытку свести счёты или обозначить свой новый статус. Если ваша цель — эффективно работать, лучше указать сотруднику на ошибки наедине. Это всё равно будет неприятно, но пережить такую критику будет проще, чем публичную порку. Используйте осведомлённость о проблемах Вы выросли внутри компании, так что хорошо знаете все проблемы, с которыми сталкиваются ваши подчинённые. На новой должности у вас появляется возможность не только руководить ими, но и представлять их интересы на уровне выше, чтобы решить, наконец, важные вопросы. Естественно, это добавит вам очков. Правда, есть нюанс.
Только профессионализм теперь играет роль. Вступаться за своего подчинённого перед начальством — это нормально, так он чувствует в вас опору. Но не позволяйте этим злоупотреблять. Ещё одно преимущество — знание своих коллег. Вы осведомлены, кто как работает, кто чем мотивирован. Поэтому при некоторых усилиях вы можете найти индивидуальный подход к каждому и наладить понимание. Помните, что вы не заложник своей должности Вертикальный рост часто представляется как высшее благо на карьерном пути, хотя это не всегда так. Набор обязанностей совершенно другой, и оказывается иногда, что прежняя работа была приятнее, приносила гораздо больше удовольствия и возможностей для развития.
Казалось бы, в таком случае надо просто вернуться на линейную должность. Но здесь обычно срабатывает ещё один стереотип: якобы никто сам не отказывается от руководящей должности, с неё уходят только принудительно. Поэтому повышение воспринимается как точка невозврата — с новой должности либо вверх, либо в круг позора. Это, конечно, не так. Мария Экс-директор по коммуникациям. Я никогда не стремилась быть начальником, мне это совсем не нравилось. Для меня руководство и власть — это ответственность, страх, проблемы, а не удовольствие или трепет. Я работала в коммуникационном агентстве.
Место руководителя освободилось, а я на тот момент оказалась самой опытной из менеджеров. Генеральный директор предложил мне занять вакантное место. Объективно понимая, что интереса к должности нет даже с учётом значительного повышения оклада, я отказалась. Новый человек не приходил, а от этого страдал весь проект.
Вручив виновнице торжества, подарок и букет цветов, мы проследовали в комнату. Возле накрытого стола, по стойке смирно, стоял муж именинницы, который являлся моим подчинённым по работе. После недолгих разговоров, гости расселись за столом.
Обстановка была напряженной.
Нет, не та, которая сносит стены от крика, и не та, которая брызжет контролем из камер наблюдения. Больше контроля никогда не равно лучшая работа.
Иногда сотрудники не могут додуматься до простейших вещей сами, если руководитель на них слишком сильно наседает. Наш мозг так работает, что в состоянии страха может совершить ошибку, человек замирает и не делает ничего вообще. Примерно так себя ощущает команда под постоянным контролем — боится и не делает или постоянно спрашивает что-то у начальника», — объяснила психолог Беликова.
По ее словам, гораздо эффективней, когда руководитель заряжен идеей настолько, что заряжает свою команду. В этом случае команда приобретает вдохновение, а если знает, что будет вознаграждение и деньгами и эмоциями, а в конце еще и отпразднует победу в любимом коллективе — успех любого дела точно обеспечен. Ранее психолог Капалбаева объяснила , как справиться с эмоциональным выгоранием.
Поделиться: Подписывайтесь на «Газету. Ru» в Дзен и Telegram.
Подчиненные
Мне очень нравится в этой манхве, что она читается на одном дыхании. Ее сюжет не разделяется на "происшествие-спокойствие-происшествие", а всегда сохраняется интрига. Всегда интересно читать, а что же будет дальше. Далеко не всякие комиксы могут похвастаться таким сюжетом, и я считаю, что автор как сценарист в этом деле очень хорош. Ну и конечно, что я узнаю нового для себя... Психология героев.
Она раскрывается постепенно и поведение героев становится вполне логичным. Ещё я ненавижу драмы и очень благодарна, что ее здесь минимум. Хотя в жанрах она и не стоит, но в любой любовной стори драма есть по определению. Также один плюсик лично мой - экстра глава ровно о полезной информации. И это очень радует, что в экстру не запихнута какая-то кул стори, выбивающаяся из сюжета, типа бонуса, фанфика или еще какой непонятной данности, которую не можешь связать с основным сюжетом.
Подобное попросту раздражает. В общем, любителям красивых сексуальных сцен и любовной интриги не стоит проходить мимо. А любителям сверх сюжетов со сложной психологией и с крутой логической подачей читать не советую. Нарушение правил Joined: 12:24 09. Лол Нарушение правил Joined: 21:50 04.
Директор абсолютно ни за что захейчен до 3 главы диванными критиками, которым буквально ВСЕ не так в нем и которые,естественно, лучше разбираются в бизнесе. Естественно, ведь кто ещё, если не комментаторы, знают куда и как лучше строить бизнес и как себя вести с партнёрами 0 0. Обожаю, когда защищают тех, кто так же неправ как и актив, которого за каждый чих осуждают. Знаете, в манге директора буквально ни один человек ну кроме гг наверное...
Однако в последнее время ему не очень везло, поскольку красивое лицо партнёра не всегда совпадает с тем, что в брюках. Возможно, именно поэтому он задаётся вопросом о своём боссе мечты, директором Пак ДжиУном.
Но, мне понравилось. Дочитала до финальных экстр и рада, что это ещё не конец.
Просто великолепный персонаж! Ради него готова добавить работу в любимые. Антагонист тот ещё чудила, на букву М, но, может ему просто надо было раньше встретить Сиву, тогда его бы как следует воспитали Главные герои с проблемами, тяжёлым опытом в прошлом, который повлиял на будущее, но, у обоих хватило ума... От начала к финалу они колебались в становлении, но росли. Не согласна с приписками про Стокгольмский синдром и пр...
Очень часто эти сроки берутся буквально с потолка и не привязаны ни к какой реальной необходимости.
В ситуации дефицита времени очень важно про каждый срок задать самому себе контрольный вопрос: «Для чего был поставлен именно этот срок? Тогда и ответственность будет на нем. Если срок вынуждены назначить вы, тогда надо объяснить, для чего именно такой срок установлен; сложную задачу лучше разбить на этапы и получить от подчиненного срок выполнения первого этапа. Обязательно проверить его при наступлении этого срока. Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так: «Я не справлюсь, не сумею, не обучен». Если ответ: «Да, только в этом», то обращаетесь к подчиненному с вопросом: «То есть если я вас обучу, то проблем не будет?
Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя. В то же время обучение сотрудников я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить» решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее. На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления: Подчиненный высказывает, из-за чего не сможет выполнить задачу.
Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее. Обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного. Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное. Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить.
Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении». Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ: Достигнуты ли цели и почему?
Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? Не уделяли ему внимания, были несправедливы и так далее. Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником? Сопротивление при делегировании функции Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи таблица 9. Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.
Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.
Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее. Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека: По загруженности. Загрузка должна быть у всех равномерная, это очевидно. Но подсознательно руководитель вешает больше на приверженных или просто не умеющих отказывать сотрудников. И меньше нагружает тех, кто оказывает или может оказать сопротивление. По типу личности.
Кому-то больше нравятся переговоры, кому-то — поиск информации и составление отчетов, кому-то — творческие задачи и так далее Не учитывая этот фактор и поручая сотруднику не вполне подходящую для него работу, руководитель порождает сопротивление. Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например: он не доверяет своим сотрудникам, не верит в них, считает, что они не смогут выполнять функцию достаточно хорошо; хочет все контролировать, чувствовать свою власть и не упускать ее из рук; ленится объяснять, рассказывать, показывать; не хочет отдавать интересные для себя задачи подчиненным.
Власть маленьких людей: вообще-то здесь я решаю, кого пускать в мой кабинет
| Мой подчиненный на Япиксе. Лентяй | Издание пишет, что глава Минобороны РФ поставил перед подчинёнными конкретные задачи. |
| Мой подчинённый — Teletype | Бывшего начальника ГУ МВД по Петербургу и его подчиненных будут судить за взятки в Москве. |
Подчиненный
Вручив виновнице торжества, подарок и букет цветов, мы проследовали в комнату. Возле накрытого стола, по стойке смирно, стоял муж именинницы, который являлся моим подчинённым по работе. После недолгих разговоров, гости расселись за столом. Обстановка была напряженной.
Против него, в частности, высказывался главред «Независимой газеты» Константин Ремчуков. Надо помнить, что этот человек был главой штаба Собянина на мэрских выборах в 2018 году, и такая "критика" — лучшая реклама нашего проекта. Так что не слушайте никого и регистрируйтесь».
Гарри Каспаров в 2019 году называл УГ «аморальным проектом, оскорбляющим интеллект». Все подобные заявления вызывают агрессию со стороны свиты Навального. Они не терпят ни малейшей критики в свой адрес.
Каждый из директоров, зная своих подчинённых, составляет его отдельно, ориентируясь в среднем на 10—15 пунктов. Для HRD это цифра 30, так как он концентрирует и понимает все настроения в компании. Все топовые и нестандартные вопросы сведите в шорт-лист, обратив внимание на провокационные и вопросы с негативным окрасом. Отвечать на них нужно честно и чётко. Любая заминка в словах, взгляде, уход от ответа — это заранее проваленная коммуникация. Когда почва для разговора со всеми сотрудниками подготовлена, наступает время для общего собрания.
Общее собрание Оно не должно превращаться в базар. Длительность выступления зависит от того, каких целей собирается достичь руководитель: Успокоить подчинённых. Такая мера поможет выиграть время для поиска решения. Если есть какие-то положительные моменты в ситуации, сосредоточьте на них своё внимание. Воодушевить и вдохновить персонал. В этом случае лучше отдать предпочтение короткой, но яркой речи по существу. В идеале на общем собрании должен выступить или генеральный директор, или — предпочтительный вариант — собственник компании. Именно от его выступления зависит, поднимется ли «боевой дух» подчинённых, увидят ли они свет в конце туннеля. Выступающий должен показать, что текущий кризис — это не конец, а рядовая, требующая решения ситуация. Если у компании богатая история, то можно апеллировать к прошлому: показать, как организация пережила дефолт 1998 года, как справилась с кризисом в 2008—2009 годах, как осталась на плаву при валютных скачках в декабре 2014-го и пережила пандемию в 2020-ом.
Вселите в сотрудников надежду, что организация справится с проблемами к определённому сроку. Не «когда-нибудь», а, например, «к концу следующего квартала». Подкрепите свои слова конкретными действиями, которые необходимы для выхода из кризиса, составьте чёткую программу — желательно по пунктам, чтобы было наглядно.
Читать с начала Читать последнюю главу Описание Умелый секретарь днём и разборчивый любовник ночью, СуХа — молодой профессионал, который ищет развлечения без обязательств. Однако в последнее время ему не очень везло, поскольку красивое лицо партнёра не всегда совпадает с тем, что в брюках.
Как сообщать плохие новости подчинённым. Инструкция для начальников
В ответ тот лишь пожал плечами и вышел из здания. Но на этом месть не закончилась. На выходе он наткнулся на экс-коллегу, которому рассказал обо всем и отдал антенну вместе с программой. Вскоре компанией действительно заинтересовалась налоговая служба, заподозрившая ее в нелегальных делах на просторах Мальты. Мораль все этой истории можно сравнить с басней «Лгун», написанной Эзопом и переведенной на великий и могучий Львом Николаевичем Толстым.
Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге. Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела? Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана? Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела? Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела? И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала! Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо! Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу? Называйте вещи своими именами Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается. Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе. Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник Максим Батырев: — Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес. Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить. Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус. Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день. Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче. Берите на себя ответственность Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает: — Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность. Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог». Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
После недолгих разговоров, гости расселись за столом. Обстановка была напряженной. Дабы, немножко её разрядить, я, после третьей рюмки, решил немножко развеселить гостей. Начать решил с рассказа анекдота.
Работать с такими сотрудниками — большое профессиональное удовольствие". Профессиональные подсказчики Татьяна Паклинская , начальник отдела подбора и развития персонала ООО "Балтийский завод — Судостроение", назвала качества подчиненных, которые особенно ценят руководители: "На мой взгляд, это исполнительность, отсутствие сопротивления , когда руководитель ставит задачу "не по адресу", работоспособность, экспертность — умение снять с "шефа" груз решения задачи, подсказать способ решения, скорость и качество решения задач". Пунктуальные Вячеслав Баженов , генеральный директор компании Bridge group: "Все зависит от того, с кем вам приходится работать. Понятно, что от дизайнера вы будете ждать не того же самого, что от главного бухгалтера. Я работаю больше с бухгалтерами, аудиторами, специалистами по кадрам и жду от них, в первую очередь, собранности, пунктуальности, обязательности, умения планировать свой рабочий день и делать работу в срок. На любого работодателя человек, который приходит на работу вовремя и не срывает сроки — самый лучший специалист. Как ни странно, для работников творческих профессий эти же качества тоже очень желательны. Если человек работает с душой, у него креативный подход, ему можно простить отступления от графика или опоздания на работу, но если при этом он еще и пунктуален — ему просто цены нет! Ценные профессионалы Игорь Можаровский , ведущий консультант Консалтинг-центра "ШАГ": "Нужно ли стремиться вызвать "особое расположение" руководства, тем более такие чувства, как обожание? Начальники — тоже люди, вкусы, предпочтения бывают разные. К сожалению, не всегда отношение к подчиненным основываются на результатах работы и деловых качествах. Скажи, кто твой любимый подчиненный, я скажу какой ты руководитель. Классик справедливо заметил: "Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь". Обычно любви в деловых отношениях ищут люди незрелые, часто с глубокими эмоциональными проблемами. Либо те, кто осознанно нацелен на "отношения" с начальником. Хотя от любви до ненависти, как известно, дистанция не столь уж большого размера. Фавориты сменяются не только при дворах, но и в организациях… Словом, если Вы стремитесь к карьерному росту и профессиональному успеху, лучше и безопасней быть не обожаемым, а ценным сотрудником". Растущие вместе с начальством и перерастающие его Андрей Третьяков , исполнительный директор АО "ТРОЙКА-Д БАНК": "Меня особенно радуют в подчиненных способность не просто быть исполнителями, пассивно выполняя поставленные задачи, но улучшать имеющиеся участки, развивать их, предлагать новые решения, брать на себя ответственность. Активность и самостоятельность — то, что нужно от подчиненного сегодня. Такие сотрудники получают повышения, растут вместе с начальником , а, иногда, и становятся с ним на один уровень и перерастают в партнеров". Люди, у которых все "по чесноку" Галия Сайфутдинова , руководитель отдела корпоративных коммуникаций BDO Unicon Outsourcing: "Стоит подчеркнуть, что мы говорим о профессиональных качествах сотрудников, а не о личных предпочтениях руководителей.
Бывшего военнослужащего оштрафовали за избиение подчиненного
Подчинённые почувствуют неуверенность, которая сопровождает выступление руководителя, и тогда панических настроений не избежать. Майор юстиции Павел Шадрин (устроивший смертельное дтп) является сотрудником Тюменского межрайонного следственного отдела СУ СКР – Самые лучшие и интересные новости по теме. Описание манги Мой подчинённый: Днём Суха — идеальный секретарь, ночью он превращается в неутомимого искателя плотских наслаждений. Начальник и подчинённый (коллеги). Ор выше гор!!! часть 2 (яой).
Следователи начали допросы подчиненных замглавы Минобороны России по взяткам
| Давай поженимся! 26.04.2024 - смотреть онлайн | Начальник и подчинённый (коллеги). Ор выше гор!!! часть 2 (яой). |
| Будьте осторожны! Вами манипулируют подчиненные | Если подчиненный – хороший специалист, встаньте на длинный путь выстраивания с ним профессиональных и личных взаимоотношений. |
| Мой подчинённый / My Suha | Игорь Росоховатский «Мой подчинённый». Всё о книге: оценки, отзывы, издания, переводы, где купить и читать. |
Мой подчиненный на Япиксе. Лентяй
В Нижнем Тагиле 59-летний директор предприятия избил собственного подчиненного, а потом увез его за город в багажнике авто и сжег жертву. Читайте лучшие посты на тему Подчиненный, отобранные пользователями. Если подчиненный – хороший специалист, встаньте на длинный путь выстраивания с ним профессиональных и личных взаимоотношений. Майор юстиции Павел Шадрин (устроивший смертельное дтп) является сотрудником Тюменского межрайонного следственного отдела СУ СКР – Самые лучшие и интересные новости по теме. Если у работников понимающий руководитель, это приносит больше выгоды как бизнесу, так и каждому отдельному сотруднику. Об этом «» рассказала психолог, предприниматель. Подчиненные почувствуют неуверенность, которая сопровождает выступление руководителя, и тогда панических настроений не избежать.
Максим Батырев: Сложные подчиненные. Практика российских руководителей
Они склонны доминировать и любят одерживать победы. Поэтому качества сотрудников, которые позволяют вызвать особое расположение у таких людей — это гибкость, умение подстроиться, слушать, соглашаться, а также хорошая исполнительность. Начальник должен быть уверен, что его указания услышаны, приняты, одобрены и будут четко и в срок исполнены. Также сотрудникам необходимо иметь навыки планирования, обладать стрессоустойчивостью , что позволит эффективно справляться с многозадачностью". Деньги": "Мой личный рецепт — начальники обожают подчиненных, с которыми интересно. Которые не всегда согласны с любым мнением начальства, которые могут сказать — "я, конечно, сделаю, как вы скажете, но получится плохо". Да, это не самая лучшая — и уж точно не самая стабильная позиция в компании. Но точно интересная и способствующая профессиональному росту.
А при профессиональном росте и смена работы не страшна". Те, кто нацелен в первую очередь на результат и финансовый успех компании, выделяют ответственных, исполнительных, инициативных сотрудников, которые не только предлагают новые решения , но и готовы заниматься их качественным внедрением. Но некоторые руководители ставят во главу угла собственный комфорт от потрясающей самовлюбленности на рабочем месте, поэтому выбирают "любимчиков" из тех, кто всегда согласен с их мнением, никогда не спорит и причиняет меньше всего неудобств. Возможно, такие начальники как раз и ценят в сотрудниках отражение собственной неотразимости и власти". Люди-"провидцы" Маргарита Кашуба , директор по маркетингу Englishdom: "Я уже много лет руковожу разными командами, как в больших корпорациях, так и в стартапах. Могу точно сказать, что я люблю ответственных за свою жизнь и рабочую деятельность людей, на которых можно положиться и которых не надо пинать и постоянно контролировать. Чтобы я могла спокойно уйти в отпуск или поручить сложно задание и спать спокойно, а не ломать пальцы с мыслью: "О небеса, что же в этот раз он сделает не так".
Любой руководитель любит исполнительных думающих сотрудников, которые делают все во время, умеют смотреть на несколько шагов вперед и которые не создают проблемы, а решают их. Плюс важно, чтобы подчиненных рос и развивался. Ибо как говорят: "Вы не боитесь, что ваши сотрудники научатся полезному и уйдут? Умные люди с широким кругозором Людмила Смолина , директор по развитию бизнеса AVRIO Group Consulting: "Начальники любят, когда подчинённый ответственный, неконфликтный, исполнительный, инициативный профессионал. Способный решать производственные проблемы, что называется, на своём уровне, не вовлекая руководителя во все перипетии вопроса. Умный, конечно же, и с широким кругозором.
Редакция не несет ответственности за информацию и мнения, высказанные в комментариях читателей и новостных материалах, составленных на основе сообщений читателей.
СМИ сетевое издание «Городской информационный канал m24. Средство массовой информации сетевое издание «Городской информационный канал m24. Учредитель и редакция - АО «Москва Медиа».
Функционирует при финансовой поддержке Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации Регион 15 ноября 2016, 11:00 Власть маленьких людей: вообще-то здесь я решаю, кого пускать в мой кабинет Наверняка каждый сталкивался с ситуацией, когда линейный сотрудник строит из себя большого начальника. Лайф выслушал истории о том, как подобные кадры, наделённые сверхлидерскими качествами, показывают свою неоправданную значимость и ведут себя неподобающе по отношению к окружающим, а также выяснил у экспертов, что же делать со специалистами с синдромом маленького начальника. Сначала она отвечала на грубость со стороны некоторых пациентов также грубостью, потом, когда врач отходил на пару минут, она садилась за стол и начинала измерять давление больным, одним словом, выполняла обязанности врача, пока тот отсутствовал. Пыталась всем своим видом показать, что она главный врач. Как-то раз дело дошло до того, что она перестала пускать некоторых пациентов. Тогда на неё начали поступать многочисленные жалобы, но даже это её не останавливало.
Медсестра продолжала вести свою политику. Однажды она стала отвечать на звонки и представляться главным врачом. Но не тут-то было! В приёмный покой позвонил главный врач, и каково было его удивление, когда он узнал, что начальник — вовсе не он. Медсестру, несомненно, уволили после произошедшего, — вспоминает врач-невролог. Прокурор всея Руси — На практике в прокуратуре изо дня в день я наблюдала картину, как одна женщина, которая работала в отделе делопроизводства и занимала не самую высокую должность, строила помощников прокурора. Между собой они её называли прокурором всея Руси.
В последнее время ему не везёт, потому что красивое лицо не всегда означает, что в штанах все тоже хорошо.
Может быть поэтому он часто грезит о своём начальнике, Пак Джи Вуне. Но ведь нельзя совместить работу и удовольствие?
Как сообщать плохие новости подчинённым. Инструкция для начальников
Зарплаты руководителей будут зависеть от окладов подчиненныхРуководителей организаций, зарплаты которых резко отличаются от средних зарплат подчиненных, будут увольнять. Глава подчиненной украинским властям областной военной администрации Александр Прокудин не уточнил, о каком именно объекте идет речь и какой масштаб разрушений. Главные новости Новости подчиненных организаций.
1. С точки зрения подчиненного
- Власть маленьких людей: вообще-то здесь я решаю, кого пускать в мой кабинет
- Подчиненные — последние новости сегодня |
- "Алло, главврач у аппарата"
- Календарь вебинаров
- Отзывы по Взрослая манга Мой подчинённый - Чха Хён: комедия, повседневность, романтика GroupLe