Зачем развивать культуру безопасности труда в организации?

Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». Эксперты обсудили развитие культуры безопасности на российских предприятиях в рамках Всероссийской Недели Охраны Труда-2022 (ВНОТ-2022).

На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса

Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов.

Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка. Никто и никогда не предоставляет родителям никаких стандартов и ГОСтов по воспитанию. Если ребенок воспитывается в среде постоянного контроля и надзора, то из такого ребенка вряд ли получится ответственный лидер. Но если родители предоставляют ребенку больше личной ответственности и выбор, то тем самым они закладывают «зерна» более ответственного поведения. В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников.

Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались. Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников. А ведь именно они знают лучше других, что происходит в цехе». Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах.

Для значительной части российского менеджмента такой подход пока непонятен, но это опыт мировых лидеров. Собственно и те замечания, которые я неоднократно получал от сопровождающих меня сотрудников завода за то, что по привычке не держался за перила лестницы, — это прежде всего элемент воспитания, усиление внимания к безупречному соблюдению стандартов безопасности, даже в части самых элементарных и, казалось бы, пустяковых норм. Такие же строгие требования предъявляются ко всем подрядчикам — не должно быть такого, что одни работники в цехе соблюдают стандарты, а другие нет. Неважно кто из какой организации, это вопрос укрепления общей дисциплины. На заводе внедрена система организации рабочих мест 5S — каждый инструмент хранится на своем размеченном месте на специальном стенде, нигде ничего лишнего. Помимо экономии и организации труда, это тоже часть общей дисциплинирующей системы, нацеленной на соблюдение стандартов качества и безопасности. Это часть внедренных на предприятии принципов WCM World Class Manufacturing , целью которых является достижение так называемых «трех нулей»: ноль несчастных случаев, ноль задержек в т. В основе WCM лежат 2 основных принципа: постоянное совершенствование и устранение потерь. Цикл «планируй-делай-проверяй-улучшай» выполняет каждый работник в рамках своих обязанностей. В части безопасности этот цикл представляет собой поиск каждым работником ситуаций риска инцидентов и последующее их устранение самостоятельное ограждение опасной зоны и доклад руководству. Ситуации риска разделены на пять групп: TF1, TF2 и TF3 — касаются инцидентов, фактически повлекших производственные травмы; TF4 — случившийся инцидент авария , создавший угрозу безопасности, но не повлекший травм; TF5 — назревающая опасная ситуация, которая впоследствии может привести к инциденту. Все случаи выявления ситуаций риска отражаются на специальных информационных стендах, размещенных в каждом цехе см.

Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей. Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор. Алексей Лихачев также предложил разработать отдельную программу признания для специалистов, которые занимаются развитием культуры безопасного поведения. На заседании также приняли декларацию о культуре безопасного поведения, сформулировав основные принципы. Будь лидером. Твой пример внимательного применения безопасных способов выполнения работ помогает сохранить здоровье тебе и коллегам. Открыто говори о проблемах и действуй. Незамедлительно сообщай руководителю о травмах и происшествиях, чтобы разобрать причины и не допустить повторения. Анализируй действия товарищей. Сигнализируй об опасности. Помоги устранить опасность. Оценивай риски, действуй безопасно. Любую, даже самую срочную и нестандартную производственную задачу можно выполнить безопасно.

Статьи приобретаются навсегда и будут доступны в Вашем Личном кабинете. В дальнейшем Вы можете приобретать доступ к другим статьям оформляя счет-оферты в Личном кабинете. С полными текстами всех статей вы можете ознакомиться на страницах журнала.

Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию

Кроме ключевых показателей проанализированы фоновые условия, которые напрямую или косвенно влияют на развитие культуры безопасности компании. Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях. Для определения уровня развития культуры безопасности предприятия используют кривую Брэдли. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Минимизировать риски случайных и намеренных утечек можно, если HR-отдел совместно со службой безопасности и IT-командой будут формировать культуру работы с корпоративной информацией. В ходе сессии «Культура безопасности на производстве в условиях изменения законодательства.

Влияние культуры безопасности на производительность труда

Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности	Внедрение поведенческих аудитов безопасности в организации позволяет достичь следующих целей.
ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022	Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности.

Корпоративная культура безопасности – главная задача

Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов.

В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников. Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались.

Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников. А ведь именно они знают лучше других, что происходит в цехе». Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах.

Но в российской действительности существуют «подводные камни», считают российские эксперты. Задача менеджмента - найти «ключики», чтобы рабочему стало не все равно, а важно рассказать, предупредить, предотвратить что-то опасное, если он эту опасность видит и чувствует». Но реально ли в условиях российской ментальности? Да, уверяет руководитель направления «Промышленная безопасность» Департамента дополнительного профессионального образования Клинского института охраны и условий труда Ирина Журавлева.

Но при условии, когда топ-менеджмент предприятия сам вовлечен в этот процесс ответственности, демонстрируют эту вовлеченность, а все его действия пронизаны философией личной ответственности и заботы о людях.

Существует и функционирует система управления охраной труда и производственной безопасностью, производится контроль, проверки, оценки состояния безопасности на объектах, разработаны и разрабатываются локальные нормативные акты, с целью улучшения существующей системы управления и повышения уровня безопасности на объектах предприятия. В данной работе исследуется вопрос актуальности и значимости развития культуры безопасности, в частности, для таких объектов энергетики, как тепловые электростанции, где происходят сложные технологические процессы, сопровождающиеся опасными и вредными факторами производства, оказывающими влияние на работников, и обеспечение безопасности является неотъемлемым требованием. Тепловые электростанции ТЭС являются одним из основных источников электроэнергии в России, поэтому имеют очень важное значение. Их деятельность связана не только с промышленными процессами, но, кроме того, эти объекты являются объектами жизнеобеспечения, поэтому достижение эффективной и безопасной их работы — важная задача. Совместно с развитием технологий в энергетике происходит и развитие в области производственной безопасности, так, например, используемое на станциях сложное технологическое оборудование оснащено автоматическими системами защиты, сотрудники обеспечены комплектами спецодежды и средствами индивидуальной защиты, организованы обязательные обучения в области безопасности, созданы и функционируют системы управления охраной труда и производственной безопасностью, на каждой станции существует служба охраны труда и производственной безопасности, основной задачей которой является решение вопросов в области обеспечения безопасных условий труда работников, а также контроль за соблюдением требований, кроме того, как и на других предприятиях промышленности, в энергетике применяются современные решения и практики в области охраны труда и безопасности, например, развитие культуры безопасности и внедрение «золотых» правил культуры безопасности.

Однако, несмотря на все прилагаемые усилия, многолетний опыт развития, нарушения требований безопасности все еще имеют место быть и в достаточных количествах. Рассматривая причины этих нарушений, из них можно выделить основные — это недостаток контроля и допущения нарушений требований инструкций и правил именно со стороны работников. Что можно было бы объяснить недостаточным уровнем знаний, однако в настоящее время все обучения в области безопасности для работников опасных объектов, в частности, является обязательным, проводится в установленном законодательством порядке, согласно которому, после обучения проводится проверка полученных знаний и только после этого работник считается допущенным к работе.

Стратегическая сессия 20. Его секрет в том, что модерируют круглые столы профессиональные эксперты из компании-партнера.

Ни один консультант или внешний модератор не раскроет тему лучше практикующего корпоративного эксперта. Выбор темы за участниками. День 3.

Те, кто был в курсе происходящего, так и сделали. Но этого было недостаточно. Я продолжила портить другим пасхальное воскресенье — сообщила о происшествии команде руководителей. Мы позаботились о безопасности серверов компании, но это не означало, что McAfee не будет атакован в других социальных каналах. И, конечно, мы не знали, станут ли следующей мишенью злоумышленников наши руководители — или их профили в соцсетях. Я разослала руководителям письма и сообщения с просьбой немедленно включить в личных профилях всех социальных сетей многофакторную аутентификацию подробнее о ней — чуть позже. Последовав собственному совету, я начала судорожно укреплять безопасность в личных профилях — пока одна очень популярная социальная сеть не завела меня в тупик.

Не знаю, что это было: то ли мое тело полностью перешло в режим мобилизации «бей или беги» когда организм перенаправляет кровоток к основным группам мышц, чтобы скрыться от угрозы или подготовиться к бою — иными словами, уводит подальше от мозга , то ли соцсети стоило сделать настройки безопасности более очевидными. Скорее всего, и то, и другое. Как бы там ни было, я запаниковала и прибегла к отчаянной мере: полностью удалила оттуда личный профиль — и всю его историю. Час ожидания превратился в два, затем в три, а потом и в четыре. Я регулярно звонила генеральному директору с необходимыми, но раздражающими новостями об «униженном и оскорбленном» профиле нашей компании. Диалоги сводились к следующему: — Крис, мы все еще работаем с ними. Они не завершили проверку безопасности. Надеемся, все закончится в течение получаса. Как в том анекдоте про программиста: «намылить, смыть, повторить» — снова и снова, каждые полчаса. Во время очередного звонка руководитель вытащил козырь из рукава.

Я знаю кое-кого из владельцев этой соцсети. Звоню ему. Мы пока продолжим подгонять службу поддержки. Крис связался со своим знакомым и рассказал о нашем случае. Через 30 минут после звонка страницу восстановили в исходном виде. Доподлинно неизвестно, повлиял ли звонок Криса или они просто закончили проверку, но я знала, что теперь ситуация под контролем. Утром понедельника мы выпустили статью в интранете, чтобы все сотрудники узнали о случившемся в выходные. Помните, я говорила про одну из важных ценностей McAfee — всеобъемлющую открытость и прозрачность? Мы были обязаны объяснить людям, что случилось, особенно учитывая, что публикация отвратительной картинки вместо лого нашей компании затронула их личные страницы. Быть открытым и честным в неловких ситуациях очень сложно, но совершенно необходимо, чтобы жить в соответствии с ценностями.

Чтобы вы почувствовали, как покупка этой книги начала оправдывать себя с первой же главы, я расскажу вам, как произошел взлом и что мы делали после. И самое главное — я опишу действия, которые вы можете предпринять утром следующего рабочего дня, чтобы с вами этого не случилось. Наученные горьким опытом Снова получив контроль над аккаунтом, мы попросили службу поддержки социальной сети назвать имя администратора, ответственного за изменения. Оказалось, это была сотрудница одного из наших агентств по размещению в СМИ назовем ее Джули , которая больше не работала в компании. Ее учетные данные были украдены подростком, связанным с крупным киберпреступным синдикатом. Джули допустила ошибку, которую совершали многие до нее: проигнорировав правила цифровой гигиены, установила слишком простой пароль. Она использовала один и тот же код для доступа к нескольким учетным записям, включая профиль в этой социальной сети. И поскольку она была авторизованным администратором корпоративной страницы, ее личные учетные данные открывали доступ не только к ее профилю, но и к нашему. И когда злоумышленники взломали один из ее аккаунтов и продали данные в даркнет, хакеры просто опробовали этот пароль и в других социальных сетях. После этого они нанесли удар по корпоративной странице McAfee через административный доступ Джули.

Остальное было детской забавой. Задним умом мы все крепки, и этот случай — не исключение. Итак, уязвимость номер один: Джули использовала один пароль для своего личного и нашего корпоративного аккаунта на платформе соцсети будучи одним из администраторов нашей страницы — тот же, что и для других своих учетных записей. Если бы она вводила уникальные пароли, тогда данные, купленные злоумышленниками в даркнете, были бы бесполезны. Что хуже? Узнав о взломе аккаунта, Джули быстро сменила пароль. Но ей не удалось изменить его в других учетных записях, в том числе в важной для этой истории. Это ее вина. Уязвимость номер два: мы должны были требовать двухфакторной аутентификации в социальных сетях от всех администраторов. Это означает, что для входа в систему им понадобилось бы ввести не только правильный пароль, но и одноразовый код, отправленный, например, на телефон.

Если не ввести код в течение нескольких секунд или минут после попытки входа, вы не попадете в систему. Существует несколько версий этого типа аутентификации, и я, конечно, все упрощаю — но в целом все понятно. Это наша вина. Уязвимость номер три: мы проводили проверку аккаунта недостаточно часто и не поняли вовремя, кому больше не нужен доступ. Джули работала на нас, но мы должны были исключить ее из списка администраторов после окончания проекта. Нас могли взломать и пока она активно сотрудничала с нами, но отсутствие «гигиены» только усугубило ситуацию. Это точно на нашей совести. Все эти действия могли значительно снизить вероятность взлома. Но, допустим, каким-то невероятным образом достаточно мотивированный, везучий и даровитый хакер смог проникнуть в нашу учетную запись в соцсети. Давайте разберемся, как превентивные меры помогли бы нам после обнаружения взлома.

Мы могли разработать процедуру блокировки действий всех администраторов страницы, не позволяющую хакерам узнать, что мы в курсе атаки. Удалением бессмысленных постов мы только привлекли их внимание. А когда они увидели, как мы закрываем доступ администраторам, они стали работать на опережение. Нам повезло, что Гэвин оказался на взломанной странице в пасхальное воскресенье. В противном случае мы могли бы не узнать об атаке так быстро. Теперь у нас есть инструмент, который использует средства машинного обучения для обнаружения необычных изображений, ненормативной лексики, оскорблений и других аномальных материалов на страницах социальных сетей. Он немедленно предупреждает нескольких членов нашей команды о такой необычной активности. Я не буду называть конкретный инструмент по двум причинам. Во-первых, программы приходят и уходят, у каждой из них свой уровень эффективности и каждой из них — свое время. Иными словами, в период запуска инструмент может быть очень эффективным — до тех пор пока хакеры не найдут способ его обойти.

Я не знаю, когда вы будете читать эту книгу, а потому не стану хвалить то, что, возможно, больше не использую. Вторая причина, по которой я скрою название этого инструмента, заключается в том, что McAfee является важной мишенью для хакеров по всему миру. Оставляя их теряться в догадках, какие именно средства мы используем, мы помогаем снижать угрозу. Поискав описания инструментов в сети, вы быстро найдете то, что можно опробовать. Вернемся к урокам, которые мы вынесли. Мы не были знакомы с протоколом действий службы поддержки соцсети в подобных ситуациях. И очень зря. Только постфактум мы узнали о том, что их политика требует блокировки аккаунта на много часов, вне зависимости от того, насколько велики изменения на странице. Теперь мы узнаем о подобных процедурах заранее — до размещения корпоративных страниц на других сайтах. Мы на собственном горьком опыте убедились, как много значат деньги.

Поскольку мы тратили приличную сумму на продвижение в социальной сети через агентства, самой платформе мы казались менее значимым аккаунтом, чем были на самом деле. Это могло повлиять на быстроту реакции.

Культура безопасности

Когда компания выстраивает безопасную разработку, она зачастую делает безопасное хранилище, или репозиторий. Всё, что попадает в этот репозиторий, нужно тщательно проверять на уязвимости и убеждаться, что с пакетами всё в порядке. Для разработчиков это часто очень неудобно, потому что нужно ждать, пока закончится проверка. Но это важный элемент защиты. Крупные компании поступают следующим образом: дают разработчикам полную свободу действий в тестовой среде, а затем проверяют все нужные библиотеки перед выпуском в продакшен. Так программисты могут использовать вообще всё что угодно, потому что среда изолирована. Там нет настоящих данных клиентов, и оттуда нельзя попасть в полноценную внутреннюю сеть компании. Но когда нужно будет перейти в продуктовую среду, начнутся проверки на безопасность. На этом этапе разработчикам говорят: «Ты использовал эту библиотеку, теперь нам нужно время ее проверить». И если проверка пройдет успешно, то можно загружать обновления в продакшен.

Так создается баланс между свободой и защитой. Как обучить сотрудников безопасно работать с данными Культура безопасности строится не только на технических специалистах, но и на всех остальных сотрудниках — бухгалтерах, менеджерах, охранниках. Поэтому обучать нужно каждого, или это всё будет бессмысленно. Но тут есть свои нюансы. Технические специалисты. Это обычно разработчики, администраторы и другие. Их обучить проще всего — достаточно подобрать хорошие курсы. Многие компании по кибербезопасности проводят обучение. Например, я работаю в такой компании: мы часто делимся знаниями с заказчиками.

Обучение можно устроить и самим — это тоже не проблема. Нужно только оценить, насколько вам трудозатратно это организовать, и убедиться, что в команде есть специалист с подходящим опытом. Все остальные. Это все те, чья работа не связана с IT. С ними сложнее. Людям сначала нужно объяснить, что кибербезопасность — это так же важно, как и любая другая безопасность, например пожарная. Затем стоит показать сотрудникам, на что обращать внимание, где лежит их зона ответственности, какие бывают подозрительные действия, и обучить базовым темам по безопасности. Это может занять много времени, но здесь важно сформировать поведенческий паттерн. С каждым из типов сотрудников нужно обязательно проводить тестирования после обучения.

Так вы сможете понять, что они усвоили материал и что в будущем не допустят много ошибок. Для разработчиков всё понятно: у них есть средства, чтобы проверять код на безопасность, и ими нужно владеть. Поэтому просто протестируйте их на знание этих инструментов. С обычными сотрудниками сложнее и дороже: нужно выделять много ресурсов, чтобы понять, насколько готовы работники к атакам. Обычно для этого нанимают целые команды специалистов, которые устраивают социотехнические пентесты и рассылают сотрудникам фишинговые письма, а затем смотрят, как те на это реагируют.

В нем участвует много заинтересованных сторон, в том числе Корпоративный университет «ЕвроСибЭнерго», который сопровождает и курирует процесс. Но обо всем по порядку. Руководство «ЕвроСибЭнерго» начинает долгосрочный проект по вовлечению всех сотрудников в предотвращение инцидентов на производстве, который получил название «Культура безопасности». По статистике Международной организации труда, в мире каждые 15 секунд от несчастного случая на производстве умирает один рабочий.

Средства индивидуальной защиты и подробные инструкции не сработают, если человек относится с ним попустительски, а регулярные инструктажи считает впустую потраченным временем. Изменить отношение людей к рискованному поведению на производстве, чтобы каждый с большей ответственностью подходил к вопросам безопасности, — главная цель проекта, задуманного в «ЕвроСибЭнерго». Изменить влияние человеческого фактора, чтобы он не снижал безопасность, а повышал ее, — посильная задача. Поэтому одна из важнейших задач наряду с повышением надежности и эффективности производства — сохранение жизни и здоровья всех наших сотрудников. Важно выйти на нулевой травматизм, чтобы несчастных случаев на производстве не было. А для того, чтобы их предотвратить, необходимо персонал не просто обучать, давая новые знания, но и воздействовать глубже, меняя поведение всех сотрудников — от руководителей до рабочих, внедряя культуру безопасности, при которой риски опасного поведения будут максимально снижены. Нельзя допускать ситуации, когда только несчастный случай способен повлиять на поведение сотрудников, нам необходимо создать такую культуру безопасности, чтобы сотрудники не допускали рискованного поведения — как своего, так и коллег, не попадали в опасные ситуации вообще. Человек не должен проходить мимо, если он видит, что кто-то нарушает правила охраны труда или требования безопасности. Если он проходит мимо — значит, система не работает.

Выявить такие сбои в системе, проанализировать ситуацию нам поможет исследование, проводящееся компанией «ЭКОПСИ» с помощью анкетирования персонала и других методик. Исследование покажет, в каком состоянии находятся различные элементы системы охраны труда и какие могут быть пути ее совершенствования. Основной элемент будущих изменений — это создание основополагающей культуры безопасности, которая станет залогом нулевого травматизма. Вот наша главная цель.

Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах. К концу 2019 года она была проведена в 764,5 тысячах компаний по всей стране, проверено 32,5 миллионов рабочих мест. Система постонно совершенствуется: с января 2020 года ужесточен контроль за внесением результатов спецоценки в Федеральную государственную информационную систему. А как дополнительно простимулировать людей соблюдать все нормы и правила охраны труда на производстве?

Ответ нашли на предприятиях Металлоинвеста. Это один из крупнейших горно-металлургических холдингов России, мировой лидер в производстве товарного горячебрикетированного железа, ведущий производитель и поставщик железорудной и метализованной продукции. Теме охраны труда на предприятиях Металлоинвеста уделяется большое внимание: постоянно совершенствуется система управления промышленной безопасностью, идет работа по повышению профессионального уровня работников в этой сфере. С осени 2019 года Металлоинвест ввел новую практику - работники предприятий получают дополнительную ежеквартальную премию за соблюдение требований охраны труда и промышленной безопасности.

Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях. И что же выяснилось? Оказывается, уровень культуры безопасности в российских компаниях растет! Это происходит благодаря внедрению риск-ориентированного подхода к безопасности и использованию разных инструментов вовлечения в осознанную культуру безопасности.

Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы

Культура безопасности – это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности АС, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание. Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Форум «Культура безопасности» завершился ещё одним круглым столом, во время которого участники обменялись мнениями и получили рекомендации по повышению культуры безопасности на своих предприятиях. Инструмент развития культуры безопасности в организации.

Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить

Готовая магистерская на тему: Развитие культуры безопасности на промышленном предприятии	Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности.
Культура безопасности. Системный подход к внедрению	Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности.

Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»

Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура.

Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте

Происходит это потому, что сотрудники осознанно не нарушают требования безопасности, а не принудительно из-за страха наказания. Руководителям не приходится в круглосуточном режиме следить за подчиненными и тратить время на выговоры. Работники сами замотивированы избегать опасных ситуаций и купировать любые потенциальные риски, а главное, уверены, что все травмы можно предотвратить. Так, 61 процент наших опрошенных верит, что их предприятие может работать без единого несчастного случая. Тенденцию к снижению количества травм на производстве подтверждает статистика Роструда. Количество несчастных случаев с тяжелыми последствиями за последние пять лет снизилось на 48 процентов: 6193 случая в 2017 году против 3213 случаев в 2021 году. Количество погибших на производстве сократилось на 22 процента: 1711 человек в 2017 году против 1338 в 2021 году. Предприятия начали уделять внимание оценке потенциальных рисков, которые могут привести к несчастному случаю, а не только анализировать последствия уже реальных травм и смертей. Крупные предприятия и раньше серьезно занимались оценкой производственных рисков, но благодаря требованиям к процедуре в Трудовом кодексе, оценивать риски начали большинство российский компаний, что серьезно повлияло на уровень культуры безопасности.

Кривая Брэдли. Эволюция культуры безопасности Проанализировав культуру безопасности в АО «ОДК», можно сказать, что на сегодняшний день Корпорация уже ушла от реактивного уровня, на котором управление безопасностью заключается только в обеспечении минимальных законодательных требований, и скорее, находится на зависимом уровне см. Однако нулевой уровень травматизма, при котором безопасность является задачей каждого работника, по-прежнему остается недостижим. Развитие культуры безопасности на уровне Корпорации началось в 2017 году с реорганизации подходов в области безопасности на производстве. Первым шагом стало издание первого базового стандарта СТО ОДК 055 «Порядок реализации информационно-профилактических мер по предупреждению производственного травматизма». Данный документ был разработан с целью установления единых требований к порядку оперативного информирования о происшествиях, форм отчетов, а также разработки планов корректирующих мероприятий. Целью любого расследования происшествия является предотвращение подобных происшествий в будущем путем выявления и исправления недостатков в системе управления безопасностью на производстве. Расследование должно показать, какие положения, правила, процедуры необходимо пересмотреть или изменить, какие методы управления безопасностью необходимо улучшить и какие опасные условия необходимо устранить или исправить. Для этого была представлена методика выявления корневых причин происшествий. Удобной формой для визуализации отчета была выбрана форма формата А3, которая позволяет проследить причинно-следственные связи несчастного случая и мероприятия по их устранению. Для оперативного информирования о несчастных случаях на производстве с тяжелым или смертельным исходом в АО «ОДК» была разработана форма информационного листка «Молния». Отчет по методике выявления корневых причин происшествий Вторым шагом стала организация процесса идентификации и оценки профессиональных рисков на предприятиях ОДК.

В силу опыта, компетентности и положения руководители быстрее адаптируются к любым изменениям в компании. Это часть их роли. Прежде всего оцените, какой стиль характерен для руководителей в вашей организации, какого стиля придерживаетесь вы сами? Если руководители в большей степени — контролеры, то спутниками сотрудников чаще всего становятся страхи и сомнения: как поступить правильно, безопасно ли вообще задать вопрос, если что-то осталось непонятным. Часто сами руководители испытывают сложности в управлении командой, когда инструкции остаются лишь информацией на бумаге. Что меняется, когда руководители выступают для своих подчиненных в роли коучей, наставников? Сотрудники становятся более открытыми и уверенными в своем поведении.

Важно совершать ковровую ценностную бомбардировку и работать на все четыре мотива. Грамотная коммуникационная поддержка устойчивого развития рано или поздно «зацепит» за живое. Определите долгосрочную цель компании. Почему компания делает то, что она делает? Руководители должны задать этот вопрос и поделиться ответом с сотрудниками. Размышления о социальной цели, которой служит компания, позволяют людям цепляться за эту высшую цель и использовать компанию как средство выражения своих ценностей, что, в свою очередь, создает смысл в работе и на работе. Большая ошибка корпораций, которые «сочиняют» миссии и обозначают цели устойчивого развития, в том, что они не доносят их до своих сотрудников. Многие инициативы в области устойчивого развития требуют специальных знаний и опыта. Из очевидного — правильно разделять отходы тоже нужно уметь. Но что если речь идёт о создании устойчивых цепочек поставок? Отстроить их — это одно, но сделать так, чтобы критерии устойчивости стали привычными для линейных специалистов-снабженцев при выборе продукции — работа другого порядка. Задача в итоге сводится к тому, чтобы создать самообучающуюся организацию. Каждый сотрудник начинает замечать лучшие практики устойчивого развития и привносить их в свою работу, делиться с другими, инициировать изменения на уровне компании. И тут мы переходим к следующему пункту. Сделайте каждого сотрудника послом устойчивого развития Лидерство — это ключ к внедрению устойчивой бизнес-модели. Этот процесс начинается с генерального директора и команды управленцев, которые разделяют этические и экологические ценности. Однако недостаточно иметь на самом верху борцов за устойчивое развитие — их необходимо культивировать на всех уровнях организации. У Marks and Spencer есть «чемпионы» по устойчивому развитию в каждом магазине, а у Unilever есть «послы» по устойчивому развитию во всей организации. Совместно создавайте устойчивые практики с сотрудниками Еще одним важным способом внедрения принципов устойчивого развития в компании является вовлечение сотрудников в совместное создание устойчивых практик. И отличный способ сделать это — действовать по инициативе сотрудников. Компании получают все больше и больше лучших идей, когда они распространяются снизу вверх. В этом отношении отлично работают схемы различной сложности: от ящиков для подачи предложений до корпоративных бизнес-инкубаторов. Как только сотрудники компании начинают видеть положительное влияние и экономическую отдачу от социальных и экологических инвестиций, которые они помогли создать, они начинают верить, что они действительно играют значимую роль. Эта вера распространяется подобно вирусу. Сделайте устойчивость наглядной Чтобы укрепить веру сотрудников в то, что они могут делать, важно инвестировать в обучение практикам устойчивости. Празднуйте маленькие победы «Делу время, потехе — час». Второе также важно как и первое. Поэтому для поддержания командного духа необходимо праздновать маленькие победы. Ничто так не бодрит людей, как вечеринка. Но совершенно не обязательно «закатывать банкет на сто персон», достаточно небольших командных обедов или чаепитий. Это будет мотивировать команду на достижение целей устойчивого развития. Неформальное общение с коллегами приносит глубокое удовлетворение и обязательно поддерживает мотивацию. Празднование реализации этапов устойчивых инициатив также связано с пониманием проблем, с которыми сталкиваются люди. Когда цель не достигнута, появляется возможность посмотреть, что блокирует прогресс, как можно преодолеть препятствие и нужно ли пересматривать конечную цель. Что можно попробовать: отпразднуйте ежемесячные победы на совместном завтраке. В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных «зелёных» победах и личных достижениях в освоении экопривычек и успехах волонтёрских программ. При этом будьте внимательны к мелочам: для подобного экозавтрака лучше подойдёт вегетарианское меню и многоразовая посуда.

Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС

Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой. Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов.

Новости кто влияет на культуру безопасности в компании