В 1902 году главнокомандующим Индийской армией был назначен лорд Китченер, который провёл крупные реформы. Флейта Бансури, Raga Shivaranjani - Индийская флейта бансури, Бансури (индийская флейта) - Raga Vachaspati. О сервисе Прессе Авторские права Связаться с нами Авторам Рекламодателям Разработчикам.
Ахалтекинцы на продажу
- Телепрограмма
- Статьи по теме
- BLOCKCHAIN MEETS
- Аналогичный
- лютня индуса (5 букв)
- Другие значения этого слова:
Индийская лютня сканворд 5
Струн у вины семь: четыре мелодические, три дополнительные для ритмического аккомпанемента. Диапазон звучания составляет 3,5-5 октав. Звук глубокий, вибрирующий, отличается низкой тональностью, оказывает на слушателей сильное медитативное воздействие. Существуют разновидности с двумя тумбами, одна из которых подвешивается к грифу. Использование Сложное, громоздкое устройство сыграло важную роль в становлении и развитии индийской классической музыки.
Сперва они обучили мышей выполнять некоторые упражнения. Затем - облизывать носик, чтобы получить каплю воды. И уже после изучали, как те способны выполнять разные задания в условиях разной мотивации. В условиях сильной жажды мыши постоянно облизывали свой нос, их производительность труда была крайне низка. Гипермотивация приводила к избыточной стимуляции нейронов коры головного мозга, что ухудшало и координацию действий, и сфокусированность на упражнениях. В условиях избытка воды сигналы к упражнениям рождали в мозгу мышей слишком слабые сигналы, хотя точность выполнения была наивысшей.
И результаты были немногим лучше, чем при высокой мотивации. И только при умеренной мотивации достигались самые лучшие результаты. Подобные эксперименты проводятся и на людях, на их основе более века назад даже сформулировали особенный закон Йеркса-Додсона: люди достигают наивысших результатов в условиях умеренной мотивации. Высокая мотивация хорошо работает только для решения простых задач Закон был определён ещё в 1908 году. И изначально вывод базировался тоже на экспериментах с крысами, которые должны были проходить лабиринт. Позже исследование уже на людях получило такие же результаты: мотивация выше определённого уровня приводила к тому, что люди начинали испытывать или стресс и напряжение, или у испытуемых падало желание гнаться за большим результатом, ведь их устраивал и умеренный.
А порой было и то, и другое. Что хуже, эти и следующие исследования показали, что при избыточной мотивации люди часто жертвовали качеством в угоду результату, начинали допускать больше ошибок, проявляли токсичное и даже агрессивное поведение в отношении коллег, подчинённых и начальства, усиливалось выгорание. Порой складываются ситуации,когда руководство совершает в компаниях оптимизацию ФОТ, получает из-за этого нового проблемы и пытается решить их за счёт повышения мотивации сотрудников. Ситуационно, в краткосрочной перспективе дополнительная мотивация способна помочь и улучшить ситуацию, но в долгосрочной перспективе компания получает даже ухудшение результатов из-за падения. Коммерческий директор попытался вернуть заслуженное, не смог восстановить справедливость и ушёл с рядом ключевых клиентов к конкуренту. Компания попала в ситуацию, когда её будущие планы на выручку стали избыточно оптимистичными и предложила очень крупные бонусы для менеджеров за приведение новых клиентов.
Один из коммерсантов был настолько под впечатлением от того, какой куш он мог сорвать, что в итоге разволновался и умудрился испортить готовую сделку уже на стадии подписания. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени. А что мы имеем в бизнесе чаще всего? Всё наоборот. Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные.
И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки. И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные. Высокая мотивация в долгосрочной перспективе вредит Так что топам и рядовым менеджерам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень их мотивации, им и так хватает стресса. Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация. Для всего остального мотивация должна быть умеренной или даже пониженной.
От оптимизации к организации Итак, что же получается, что я предлагаю вместо оптимизации набрать штат и всем определить высокие зарплаты? Я предлагаю заняться организацией. Булавочная фабрика Давайте рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны. Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эта небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль.
Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать. Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился. Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные. Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи.
Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться. Первое время негативные результаты оптимизации могут скрываться за счёт включения ранее накопленных резервов сотрудников. Уменьшение штатной численности при сохранении объёма задач в долгосрочной перспективе приводит к снижению производительности труда команды Михаил Переделкин не стал в этом всём разбираться и сократил, конечно же, сотрудника с самой большой зарплатой. Теперь уже синхронизировать производство было некому.
Обучение с подстраховкой тоже ушли: сотрудникам было просто некогда. Ведь на них теперь висело уже не по 1-2 рабочей задачи, а по 3-4. Им бы перераспределить фронт работ, чтобы заниматься максимум тремя, а тем, кто имел меньше квалификации, можно было бы и не больше 2 тащить, но на это у них уже не хватало сил. Уже не было какого-то плана работ, сотрудники просто переключались на те задачи, где накапливались самые большие запасы. Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше. И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше.
Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать. Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии. То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас. Михаил был озадачен. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать.
Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать. И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников. Михаил не не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации. К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писывал достаточно просто, понятно и наглядно. Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком. Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек.
Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз. Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок?
Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее. Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую. И будут при этом обходиться дешевле Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков. Их не нужно долго готовить.
Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать. Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать. Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать. А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно.
В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно. Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда. Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно — когда ваши сотрудники и так работают за двоих. Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила. Даже сам несколько раз в них трудился.
Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее. Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок? Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию — и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда. Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его.
Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10. А забора нет. Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти. Не совсем. И вот почему: Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене. А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1.
Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника. Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10. Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10. В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем. Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ.
Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок. Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать. В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков. И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии. И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек.
Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места. Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку. А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали. Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами. Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить.
С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат.
На видео видно, как вся крыша постройки охвачена пламенем. Клубы черного дыма поднимаются на десятки метров вверх. Сейчас на месте работают пожарная служба. Вокруг заведения столпились люди.
Барбат музыкальный инструмент. Электронный музыкальный инструмент 10 букв. Лютня на родине йогов 5 букв.
Уд Барбат купить. Цитра музыкальный инструмент Барокко. Израильские музыкальные инструменты. Средневековые струнные инструменты. Еврейский струнный музыкальный инструмент. Струнный музыкальный инструмент лютня. Средневековые музыкальные инструменты лютня. Лютня Досс.
Струнные инструменты лютня. Древняя лютня музыкальный инструмент. Двухгрифовая лютня. Египетская лютня. Лютня музыкальный инструмент древнего Египта. Лютня Финна. Нефер музыкальный инструмент. Гитерн струнные Щипковые музыкальные инструменты.
Чунгур музыкальный инструмент. Игра на лютне. Baroque Lute. Christopher Wilson early Lute Music rutracker. Лютня музыкальный инструмент средневековья. Лютня в древней Греции. Виола лютня средневековые инструменты. Лютня старинный музыкальный инструмент.
Шичепшин адыгейский музыкальный инструмент. Адыгейский музыкальный инструмент щичепщин. Адыгейская скрипка Шичепшин. Народный инструмент Адыгеи Шичепшин. Караваджо лютнист. Микеланджело Меризи да Караваджо. Около 1595.. Автопортрет с мандолиной.
Рисунки Караваджо музыкальные инструменты. Индийские музыкальные инструменты. Индийские национальные инструменты. Монашка и лютня. Сарабанда BWV 1002. What is the name of the Lute Played by Sting?. Лютня музыкальный инструмент раскраска. Лютня рисунок.
Арабские музыкальные инструменты. Арабские музыканты. Арабские средневековые музыканты. Музыкальный инструмент Турции баглама. САЗ азербайджанский инструмент. САЗ музыкальный инструмент. Турецкий музыкальный инструмент САЗ. Мандолина струнные Щипковые музыкальные инструменты.
Лютня мандолина домра. Баглама музыкальный инструмент. Лютня и Чонгури. Торбан музыкальный инструмент. Музыкальные инструменты Кобза молдавский. Торбан струнный музыкальный инструмент. Еппес лютня.
Индийский сканворд
Компания попала в ситуацию, когда её будущие планы на выручку стали избыточно оптимистичными и предложила очень крупные бонусы для менеджеров за приведение новых клиентов. Один из коммерсантов был настолько под впечатлением от того, какой куш он мог сорвать, что в итоге разволновался и умудрился испортить готовую сделку уже на стадии подписания. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени. А что мы имеем в бизнесе чаще всего?
Всё наоборот. Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные.
И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки. И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные. Высокая мотивация в долгосрочной перспективе вредит Так что топам и рядовым менеджерам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень их мотивации, им и так хватает стресса.
Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация. Для всего остального мотивация должна быть умеренной или даже пониженной.
От оптимизации к организации Итак, что же получается, что я предлагаю вместо оптимизации набрать штат и всем определить высокие зарплаты? Я предлагаю заняться организацией. Булавочная фабрика Давайте рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны.
Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эта небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль.
Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать. Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился.
Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные. Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи.
Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться.
Первое время негативные результаты оптимизации могут скрываться за счёт включения ранее накопленных резервов сотрудников. Уменьшение штатной численности при сохранении объёма задач в долгосрочной перспективе приводит к снижению производительности труда команды Михаил Переделкин не стал в этом всём разбираться и сократил, конечно же, сотрудника с самой большой зарплатой. Теперь уже синхронизировать производство было некому.
Обучение с подстраховкой тоже ушли: сотрудникам было просто некогда. Ведь на них теперь висело уже не по 1-2 рабочей задачи, а по 3-4. Им бы перераспределить фронт работ, чтобы заниматься максимум тремя, а тем, кто имел меньше квалификации, можно было бы и не больше 2 тащить, но на это у них уже не хватало сил.
Уже не было какого-то плана работ, сотрудники просто переключались на те задачи, где накапливались самые большие запасы. Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше. И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше.
Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать. Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии.
То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас. Михаил был озадачен. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать.
Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать. И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников. Михаил не не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации.
К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писывал достаточно просто, понятно и наглядно. Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком. Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек.
Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника.
И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз. Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок?
Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее. Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую.
И будут при этом обходиться дешевле Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков. Их не нужно долго готовить.
Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать.
Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать. Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать. А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно.
В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно. Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда. Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет.
Особенно — когда ваши сотрудники и так работают за двоих. Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила. Даже сам несколько раз в них трудился.
Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее. Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок?
Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию — и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда. Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его.
Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10. А забора нет. Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти.
Не совсем. И вот почему: Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене. А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1.
Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника. Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10. Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10.
В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем. Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ.
Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок. Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать.
В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков. И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии. И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек.
Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места. Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку.
А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали. Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами. Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить.
С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат. Генеральный директор не согласился и заявил, что сможет вывести на нужный уровень этих сотрудников без сокращений. Вот только ещё через полгода их общая выручка так и болталась на прежнем уровне.
Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и повышает их производительность труда Вообще, мысль, что для повышения производительности труда необходимо нанимать даже больше людей, кажется нелогичной, настолько она противоречит интуиции. И мне даже писали, что просто организовывать надо так, чтобы можно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике.
Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу". К Генри Форду ещё вернёмся, а пока давайте рассмотрим и другие примеры важности организации. Мамлюки и Наполеон Египетский поход Наполеона 1798-1801 годов казался невообразимой авантюрой.
Французам противостояла большая армия из 200 тысяч регулярных воинов и около 20 тысяч мамлюков - элитных конных бойцов, которых с детства воспитывались в лучших традициях военного мастерства. Их система подготовки была настолько хороша, что в боях на одного убитого мамлюка приходилось 3 и более противника. Наполеон же в поход взял только 45 тысяч солдат.
И никакой кавалерии. Оттого предстоящие сражения казались египетским полководцам лёгкой прогулкой. У Наполеона вместо кавалерии были организация и его собственный гений.
Бонапарт решил воевать с конными мамлюками, выстроив войска в "каре" - по периметру квадрата. Египтяне никогда не имели тяжёлых всадников и организации, чтобы прорывать такой строй. Оттого они по замыслу Наполеона могли только беззубо кружиться вокруг и терять бойцов, оставшихся без лошади или оказавшихся достаточно безрассудными, чтобы подступить слишком близко.
В случившемся обвинили Рандхира и посадили в тюрьму на 20 лет. Выйдя на свободу, Рандхир узнает, что его семьи больше нет. Показать еще.
Сарасвати-вина используется в музыке Карнатаки : имеет корпус-резонатор и дополнительный резонатор из тыквы, прикреплённый к грифу. Вичитра-вина в музыке Хиндустани или читра-вина в музыке Карнатаки : безладовая вина с двумя тумбами. Последние записи:.
Лютня в Индии. Лютня мандолина. Лютня и мандолина музыкальный инструмент. Барбат музыкальный инструмент. Электронный музыкальный инструмент 10 букв.
Лютня на родине йогов 5 букв. Уд Барбат купить. Цитра музыкальный инструмент Барокко. Израильские музыкальные инструменты. Средневековые струнные инструменты.
Еврейский струнный музыкальный инструмент. Струнный музыкальный инструмент лютня. Средневековые музыкальные инструменты лютня. Лютня Досс. Струнные инструменты лютня.
Древняя лютня музыкальный инструмент. Двухгрифовая лютня. Египетская лютня. Лютня музыкальный инструмент древнего Египта. Лютня Финна.
Нефер музыкальный инструмент. Гитерн струнные Щипковые музыкальные инструменты. Чунгур музыкальный инструмент. Игра на лютне. Baroque Lute.
Christopher Wilson early Lute Music rutracker. Лютня музыкальный инструмент средневековья. Лютня в древней Греции. Виола лютня средневековые инструменты. Лютня старинный музыкальный инструмент.
Шичепшин адыгейский музыкальный инструмент. Адыгейский музыкальный инструмент щичепщин. Адыгейская скрипка Шичепшин. Народный инструмент Адыгеи Шичепшин. Караваджо лютнист.
Микеланджело Меризи да Караваджо. Около 1595.. Автопортрет с мандолиной. Рисунки Караваджо музыкальные инструменты. Индийские музыкальные инструменты.
Индийские национальные инструменты. Монашка и лютня. Сарабанда BWV 1002. What is the name of the Lute Played by Sting?. Лютня музыкальный инструмент раскраска.
Лютня рисунок. Арабские музыкальные инструменты. Арабские музыканты. Арабские средневековые музыканты. Музыкальный инструмент Турции баглама.
САЗ азербайджанский инструмент. САЗ музыкальный инструмент. Турецкий музыкальный инструмент САЗ. Мандолина струнные Щипковые музыкальные инструменты. Лютня мандолина домра.
Баглама музыкальный инструмент. Лютня и Чонгури. Торбан музыкальный инструмент.
Психологические аспекты оптимизации ФОТ
- ЧАРУЮЩАЯ ИНДИЯ:Вина - удивительный и один из древнейших музыкальных инструментов
- АРАБСКАЯ ЛЮТНЯ 5 БУКВ СКАНВОРД [СЛОВО]
- Лютня индуса
- связанные кроссворды
Восточный музыкальный инструмент типа лютни с двумя струнами
Индийская лютня 5 букв. Индийский национальный инструмент ситар. Музыкальные инструменты Индии ситар. Индийский бизнесмен Кришна Сингх, учившийся в 1979—1984 гг. в СССР, заявил, что действия некоторых республик бывшего СССР, которые стараются избавиться от русского языка, заставляют «ржать». Индийская лютня. Этот старинный индийский щипковый инструмент стал популярен у рок-музыкантов после того, как Джордж Харрисон сыграл на нем при исполнении «Битлз» песни «Лес Норвегии». Индийский аналог лютни 5 букв. Мы нашли 1 решения для Индийский аналог лютни, которые вы можете использовать для решения своего кроссворда. This article includes a list of references, related reading, or external links, but its sources remain unclear because it lacks inline citations. Please help improve this article by introducing more precise citations. (February 2013) (Learn how and when to remove this template message).
Восточный струнный музыкальный инструмент
И это долгое время была реальность не только в России, но и за границей. И каждый раз под этим соусом компании урезали зарплаты, резали премии, возлагали на сотрудников всё больше и больше ответственности и предлагали за это всё меньше. По этому пути шли как рядовые компании, которые пытались выкроить капитал для развития, так и лидеры отрасли. Сложно установить, в какой момент компания Boeing начала активную практику урезания зарплат, премий и социальных пакетов для рядовых работников, у меня получилось проследить примерно до 2010 года, но это не точно, да и не столь важно. Важно, что уже минимум 10-15 лет компания Boeing активно урезает размер заработной платы своим рядовым сотрудникам. В 2020 году компания урезала свой штат со 160 до 130 тысяч работников к концу 21 года. Плюс почти 10 тысяч человек, уволенных за несколько месяцев до Covid и за 2022-23 и получим сокращение четверти штата. К этому добавьте увольнение порядка 10 тысяч человек из-за выхода на пенсию.
Хорошо придумано, жаль, только комикс На стыке 2021-22 рынок авиаперевозок ожил, заказы на производство самолётов возобновились, и компания Boeing запустила заново найм сотрудников. Но не возвращала обратно уволенных, а нанимала новых в соответствие с политикой инклюзивности и разнообразия на меньшую зарплату. Сложно сказать, что в том решении было первым: следование политическим трендам или выгоде, но в итоге это решение позволило серьёзно сэкономить на ФОТ. Само по себе это всё не выглядит проблемой, но по совокупности это привело к тому, что в Boeing совершенно дикий объём брака и потерь, а самолёты - постоянно испытывают какие-то инциденты. Оптимизация ФОТ привела к значительному падению компетенций и огромным проблемам в качестве производства самолётов На выходе получаем в качестве вишенки на торте запуск двери самолёта в самостоятельное плавание из-за незакрученных болтов, 20 инцидентов за 3 с половиной месяца 2024 года, а так же десятки пунктов нарушений по итогам проверки Федеральным управление гражданской авиации США. Неровный слой краски, незакрученные болты, забытые инструменты и мусор, включая бутылки текилы в новом самолёте для президента США - наглядное доказательство, что "очередь за забором" гонит нещадный брак. Иронично, что несколько раз в 2010-х годах компания Boeing уже обжигалась на экономии на ФОТ.
Например, оптимизировала производственные расходы, когда перенесла часть производств в регионы с низкой стоимостью труда и худшими компетенциями в производстве и контроле, и получила рост расходов на контрольные процедуры и доработки. Не смогла компания Boeing сделать выводы даже из неудачного перевода разработки ПО на аутсорс в Индию. Да, сократили ИТ-расходы в моменте, но получили в перспективе пары лет софт с большим числом багов и худшим уровнем тестирования. На выходе - рост затрат на сопровождение ПО и общее увеличение расходов. Это не останавливало Boeing от оптимизации штатной численности и ФОТ. Увы, но практика оптимизации ФОТ в компании Boeing не ограничивалась только рабочими профессиями и контролем. Этот самолет проектировали клоуны… В 1997 году корпорация Boeing купила авиастроительную компанию McDonnell Douglas.
Благодаря этому она смогла вырасти до крупнейшего производителя самолётов в мире. Но для нашей истории куда важнее то, что корпорация Boeing смогла удвоить свой штат инженеров. И поступила в лучших традициях эффективного менеджмента: одной части порезала зарплаты и премии, а другую - уволила и перевела на временный аутсорс в разработке, когда по задачам начинали гореть сроки. И в этом выборе между инженерами Boeing и бывшего уже McDonnell Douglas чаще увольняли и переводили на аутсорсинг первых. Они обладали лучшей квалификацией, делали ставку на комплексный подход, сложные, амбициозные и продуманные решения, взвешенные конструкции, потому получали больше денег и предлагали более продуманные, но и затратные варианты. В корпоративной культуре McDonnell Douglas куда чаще применялась практика срезания углов, более простых и прямолинейных решений. Первая компания создавала более сложные самолёты, вторая - простые.
Первая победила вторую в конкуренции и на радостях решила перенять для себя лучшие инженерные практики проигравшей компании. Потому что так дешевле и проще. Времена шли, бывшие инженеры Boeing и McDonnell Douglas переходили работать в другие отрасли или даже в корпорацию Airbus SE, которая с удовольствием нарастила свой штат инженеров, чтобы в декабре 2010 года публично объявить о запуске своего Airbus 320 Neo. Рынок радостно встал в очередь за покупкой этой модели. И чтобы догнать конкурента руководство Boeing поставило задачу выпустить новый самолёт не за 6 лет, а за 4 с половиной года. Чтобы уложиться в эти сроки, инженеры занялись локальной оптимизацией старого. Да и вряд ли они могли разработать новую модель: к тому моменту вот уже 10 лет инженеры Boeing получали ниже рынка, потому самые лучшие из оставшихся после покупки McDonnell Douglas тоже перешли в другие компании.
Не остановило и то, что полёты 787 были остановлены через год после первого рейса из-за случайных возгораний аккумуляторов. Проект был с помпой запущен. В управлении проектами есть шутка, что 9 женщин могут родить за 1 месяц, только если нанимать на такой проект профессионалов с подходящим опытом, квалификацией, компетенциями и беременностью на 8-м месяце. Но в бизнесе такой приём не прокатит, вот и у Boeing не получилось. Итогом такой оптимизации стали 2 катастрофы в 2018 и 19 годах. Оба самолёта разбились, погибло более 300 человек. Но для нас в этой всей истории важно, что в итоге этой локальной оптимизации новый 737 Max имеет специфическую конструкцию, в которой требуется больше ручного труда в стеснённых условиях и имеются сложности для ручного контроля.
Это должно повысить требования к квалификации соответствующих сотрудников, вот только она, как мы знаем из предыдущей части истории, только упала, причём существенно. А значит - упало и качество сборки, а число проблем и инцидентов - увеличилось. Потеря компетенций среди инженеров привела к ухудшению качество новых самолётов и повышению сложности их производства Логично, что в итоге клиенты отказываются от заказов новых самолётов, а перед компанией стоят очень большие проблемы. Не насмешили. Из-за проблем с 737 Max потери Boeing только за 1 квартале 2024 года могут достичь 4. Для сравнения, прибыль за весь 2023 год составила порядка 7. Но и это могло быть предотвращено.
Перейдём к третьей части Марлезонского балета. И в ней отлично видно, что все эти годы от самых разных сотрудников снизу наверх шли самые разные сигналы о проблемах 737 Max. Как они рассчитывают продолжить? Множественные сигналы шли из профильных отделов, но игнорировались. Олицетворением этого был менеджер по качеству Джон Барнетт. Он неоднократно выступал за повышение производственных стандартов компании и понижение уровня брака. В частности - в отношении безопасности и качества комплектующих от "самых дешёвых поставщиков".
Даже после выхода на пенсию в 2017 году Джон продолжил выступать с критикой компании и по итогам разбирательства с 737MAX был приглашён на дачу показаний в рамках судебного разбирательства. Вот только за пару дней до этого он встретился с юристами Boeing, поехал в отель и "нанёс самому себе ранение", несовместимое с жизнью. Вот только этот случай с Джоном Барнеттом не помог Boeing, вместо него в подкомитете США по расследованиям выступил другой менеджер по качеству, Сэм Салехпур с заявлением, что компания много лет игнорировала его выступления о проблемах с качеством. Равно как и о том, что вместо ожидаемых изменений он получал в ответ только угрозы. О проблемах с качеством и проблемах утечки мозгов, срезания углов и низкого качества самолётов говорили даже профсоюзы, неоднократно боровшиеся за восстановление увольняемых или выдавливаемых менеджеров по качеству. И эта длинная переписка, и это самоубийство, и заявления профсоюзов - всё говорит о том, что руководству поступали сигналы о проблемах длительное время из самых разных источников. Но оно постоянно все эти сигналы игнорировало или даже старалось их замолкнуть.
А всё дело в том, что попавшие в середине 90-х годов в высшее руководство Boeing финансисты помимо урезания зарплат инженерам серьёзно урезали зарплаты и линейным менеджерам. Ведь успешная прибыльная компания и так, зачем разоряться? И на смену инициативным и вдумчивым руководителям среднего звена пришли обычные эффективные менеджеры, которые были больше заточены на лояльность и бюрократические игры, чем на комплексные меры и решения. Очевидец рассказывал, что в ходе обсуждения катастрофы с Boeing 737 Max в 2019 году из всего состава высшего руководства только одного можно было отнести к инженерам по профессии. Остальные были финансистами, администраторами, инвестиционными банкирами и представителями прочих удалённых от создания самолётов сфер. Дефицит компетенций среди линейных менеджеров провоцирует отрыв высшего руководства от реальных проблем и падение качества управленческих решений Была успешная компания, лидер мирового рынка, пионер и инноватор. Но многолетняя политика низких зарплат и урезания премий привела к серьёзному кризису.
Нет, конечно, до банкротства там ещё далеко, да и государство поддержит, но только по итогам 1 квартала число людей, избегающих при покупке билетов самолётов Boeing увеличилось в 15 раз. Раньше в их числе были фанаты прочих производителей, преимущественно Airbus, но теперь речь идёт об осознанном избегании и уже конкретных процентах пассажиров. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой оказалась компания Boeing? Её клиенты начинают отменять ранее сделанные заказы. Более того, они открыто критикуют Boeing в прессе, как это сделал в феврале 2024 года президент авиакомпании Тим Кларк. Федеральная комиссия США находит десятки нарушений и у самой компании Boeing, и у её поставщиков. И даже профсоюз заявляет и о проблемах с качеством, и о критической нехватке компетенций.
Можно сказать, что до всего этого кризиса Boeing привели деньги. А точнее - попытка их сэкономить. В том числе и на ФОТ. Но хватит с нас пока компании Boeing, об этом кейсе можно писать и писать, переключимся на случай другого бывшего лидера рынка. Blizzard Diablo. World of warcraft. Overwatch и Hearthstone, на худой конец.
Всё это игры от Blizzard Entertainment. Легендарного разработчика, которые выпустил несколько знаковых и даже культовых игр. Который в своё время озвучивал, что выпустит игру, только когда та будет доведена до совершенства. Который регулярно получал самые разные награды: и лучшего разработчика или компании года 1993, 1999, 2009 , и компании, где лучше всего работать 2008-2011. Летом 2020 года Bloomberg сообщил о том, что в её руках оказалась таблица с зарплатами сотрудников Blizzard. Казалось бы, хорошие зарплаты, о чём речь? Люди приходили в Blizzard получить опыт работы в легендарной компании, чтобы перейти в другую на условия в 1,5-2 раза лучше.
Из-за этого экономичного подхода к выплатам зарплаты руководители Blizzard North одного из подразделений Blizzard , Мэтт Ульман и братья Макс и Эрик Шеферы в 2004 году обратились с просьбой пересмотреть систему выплат и бонусов, потому что некоторые ведущие программисты начали уходить в другие проекты. Они апеллировали к тому, что Diablo и Diablo 2 получили отличные продажи, и экономика этих проектов намного превышала ожидания, потому для компании было бы лучше сохранить своих сотрудников и поднять им зарплаты, чем искать новых. Материнская компания Vivendi с этими предложениями не согласилась, и Blizzard North по сути перестала существовать, так как из неё из-за данного решения ушли все ключевые сотрудники. Легендарный разработчик следовал политике экономных зарплат и превратился в компанию, которая катится только на достигнутых ранее достижениях: хорошо продолжает продаваться сетевой World of Warcraft 2004 с недавним переизданием классической версии, неплохой получилось переиздание в 2021 году Diablo 2 2000. Из новых игр добротной вышла и отлично продалась Diablo 4, но в отличие от 1 и 2 частей, это уже просто одна из игр жанра, но далеко не лидер, игра, которая скорее катится на сформированном ещё 20 лет назад IP. Минимум 20 лет подряд компания Blizzard экономила на зарплатах сотрудников и из легендарного разработчика игр превратилась просто в добротную компанию. И её положение могло быть намного хуже, если бы не слияние в 2008 году с компанией Activision, которая все эти 20 лет ударными темпами продолжает создавать актуальные игры с отличными продажами.
Длительная экономия ФОТ приводит к падению качества выпускаемых продуктов, а следом - выручки и прибыли P. При этом в той же таблице зарплата СЕО определена в размере 40 миллионов долларов. Рассмотрим и третий случай. Авария в Домодедово 27 марта 2024 года в Домодедово произошла авария. В крупнейший гражданский самолёт Airbus A380 врезалась машина с питьевой водой. Сообщается, что у водителя произошёл инсульт, из-за чего его парализовало в самый неподходящий момент. Всех обстоятельств мы не знаем, да и вряд ли узнаем, но на основании открытой информации для изучения причин аварии мы можем применить технику "5 почему".
Плюс из-за пандемии и 2022 года экономика аэропорта просела, и была проведена оптимизация: часть сотрудников сокращена, часть - переведена на повремёнку, зарплаты и премии порезаны, и эта мера не была скомпенсирована. Всё исключительно на открытой информации. Теперь аэропорту предстоит выплатить до 1 миллиарда рублей. Что в несколько раз больше достигнутой экономии от оптимизации зарплаты и штатной численности. Главного инженера искали к тому моменту уже 6 месяцев. Убытки от оптимизации ФОТ были оценены в 36 миллионов фунтов. За всё время сэкономили порядка 30 тысяч фунтов, в 1200 раз меньше.
В основе взрыва - экономия компании BASF на профессионалах, компания наняла для работы с взрывчаткой неквалифицированных и дешёвых работников. Не помог даже прозрачный намёк: предыдущий опыт экономии ФОТ уже приводил к взрыву взрывчатки с сотней погибших. Сэкономили на зарплате пары тестеров за месяц, получили сотни миллионов долларов прямых потерь. В нём хранила деньги сама королева Британии, а банк не смог выделить на специалиста даже 30 тысяч фунтов в год. Зато хорошо сэкономили на инженерах по контролю, когда реально работало в несколько раз меньше сотрудников, чем нужно, из-за чего технологический процесс был нарушен. Да и сами рабочие были настолько максимально бюджетными, что не понимали, что же им хочет сказать сигнализирующий о многократном превышении нормы давления датчик. Возможно, эту историю мне буквально за минуту до публикации рассказал один из комментаторов к статье про вред локальной оптимизации.
Пусть будет, я в неё охотно верю.
Вина, ситар, сарод — все это музыкальные инструмента типа лютни, но различающиеся количеством струн. Ответ от 22 ответа[гуру] Привет!
При этом запасы собственного находятся на историческом минимуме. Уничтожить ПХГ военным способом крайне сложно. Оно представляет собой истощенное месторождение, чьи продуктивные пласты залегают на глубине не менее 400 метров под землей. В то же время удары могут повредить скважины и компрессорные станции, которые обеспечивают закачку и отбор газа, и временно остановить их. Ранее эксперты отмечали EADaily , что удары российской армии по хранилищам могут быть пока предупреждающими. И не только для Украины, но и для Евросоюза, чьи трейдеры рассчитывают хранить часть газа в местных хранилищах из-за высокого заполнения своих. Заместитель директора Фонда национальной энергетической безопасности ФНЭБ Алексей Гривач говорил, что сигнал был недвусмысленным: «Продолжение атак на российские гражданские объекты приведет к серьезным последствиям для всей украинской инфраструктуры». Постоянный адрес новости: eadaily.
Индийская лютня 5 букв - фото сборник Пожаловаться Ширванский танбур. Танбур древний Египет. Танбур инструмент. Saraswati veena. Индийский струнный инструмент veena. Индийский национальный инструмент ситар. Индийские струнные Щипковые музыкальные инструменты.
Бас лютня. Round Lute. Easy Leno a-Lute. Старинный струнный музыкальный инструмент 5 букв. Индийский двухструнный смычковый музыкальный инструмент Токэ-ча. Старинный щипковый муз инструмент 5 букв. Индийский инструмент 5 букв.
Теорба, китаррон. Теорба музыкальный инструмент. Китаррон лютня. Китаррон музыкальный инструмент. Таус музыкальный инструмент. Таус индийский музыкальный инструмент. Ченг струнный музыкальный инструмент.
Танбур музыкальный инструмент. Танбур лютня. Ширванский танбур. Музыкальные инструменты Индии ситар. Вина и ситар в Индии. Вина Сарасвати музыкальный инструмент. Понтийская Лира.
Критская Лира. Критская Лира музыкальный инструмент. Понтийская Лира музыкальный инструмент. Афганский ситар. Индийский инструмент ситар. Ситара Шах. Ситар музыкальный инструмент.
Японские музыкальные инструменты бива. Лютня бива Япония. Бива Япония инструмент музыкальный. Японский народный инструмент бива. Вильяно лютня. Пирамидальная лютня. Шведская лютня.
Восточный музыкальный инструмент типа лютни с двумя струнами
Лютня индуса 5. Индийский струнный инструмент veena. Название составлено из двух слов на разных языках: латинского императива Audi («Слушай!») и Vina, которое означает на санскрите индийскую лютню. Другие альбомы. Фото со мной. 5 фото. Смотрите Наслаждайтесь. 4 фото. Индийский бизнесмен Кришна Сингх, учившийся в 1979—1984 гг. в СССР, заявил, что действия некоторых республик бывшего СССР, которые стараются избавиться от русского языка, заставляют «ржать». Д. Государство в Азии. Индийская лютня 5 буква - Р.
SUSTAINABILITY
Ниже представлены все слова с определением «индийская лютня 5 букв», которые найдены в нашей базе. индийская лютня — ответ на кроссворд / сканворд, слово из 5 (пяти) букв. Ответ на ЛЮТНЯ ИНДУСА 5 БУКВ в кроссвордах и сканвордах. Индийская Лютня 5 Букв. На Нём Играет Рави Шанкар 5 Букв.
Музыка индийского кино 5
Our ultimate mission is to make it easy for businesses, governments, entrepreneurs, and institutions to incentivize sustainability. Government 5ire provides a novel way for governments to engage with citizens and scale their capacities for effective administration with transparency, efficiency, and speed. Social Entrepreneurs 5ire is fast, secure, and cheap. This makes us an ideal ecosystem for entrepreneurs who want to combine impact with business as they scale their mission.
Музыкальные инструменты в Исламе. Ян стен автопортрет.
Ян стен с лютней. Стен Ян автопортрет с лютней. Лютня Леонардо да Винчи. Oud музыкальный инструмент. Уд турецкая гитара.
Лютня древний инструмент. Мандолина Башкирский музыкальный инструмент. Струнные инструменты мандолина. Мандолина струнный музыкальный инструмент. Лютня 17 век.
Французские народные инструменты. Лютня XVII века. Музыкальный инструмент Афганский рубаб. Узбекский струнный музыкальный инструмент рубаб. Кашгарский рубаб.
Hopkinson Smith. Олег Киселев лютня. Lute Player Hopkinson Smith. Лютня референс. Mandora лютня.
Средневековая лютня. Уроки игры на лютне. Группа Гардарика лютня. Лютня Вандерфогель. Лютневая гитара Вандерфогель.
Гитарная лютня Вандерфогель. Гитарная лютня. Харди-Гарди музыкальный инструмент. Колёсная Лира Hurdy-Gurdy. Харди Гарди Лира.
Харди Гарди инструмент. Томас Данфорд лютня. Renaissance Lute. Лютня Виола средневековья. Лютня Барокко.
UD tarixi. UD ens. UD Musiqi. Уд surca. Танбур древний Египет.
Дутар музыкальный инструмент. Узбекские музыкальные инструменты дутар. Дутар каракалпакский музыкальный инструмент. Херди Герди. Музыкальный инструмент рубоб.
Афганский рубаб. Струнные Щипковые инструменты народов Африки. Арабский струнный щипковый инструмент. Восьмиструнная лютня. Ребаб музыкальный инструмент.
Ребек струнный музыкальный инструмент. Средневековый музыкальный инструмент Ребек. Струнные смычковые — Фидель, Ребек.. Бандура и бандурист. Кобза и Бандура в живописи.
Величкевич бандурист.
Арабская лютня. Индийский инструмент ситар. Ситар музыкальный инструмент. Народный инструмент Индии ситар. Струнный музыкальный инструмент ситар. Индийский национальный инструмент ситар.
Вина Сарасвати музыкальный инструмент. Индийский струнный инструмент veena. Саоасвати Вена музыкальный инструмент. Двухгрифовая лютня. Лютня референс. Стратокастер лютня. Вина музыкальный инструмент Индии.
Saraswati veena. Виуэла музыкальный инструмент. Фото лютня и виуэла. Инструмент лютня у Булгар. Древняя лютня. Старинная лютня. Восточные музыкальные инструменты.
Арабские музыкальные инструменты. Национальные струнные инструменты Востока. Восточный струнный музыкальный инструмент. Барочная лютня. Лютня музыкальный инструмент. Старинные музыкальные инструменты. Комуз музыкальный инструмент.
Барбат музыкальный инструмент. Узбекская лютня 5 букв. Стеклянная лютня мессера. Розетка лютни. Лютня 3d модель. Звуки лютни. Лютня с ручкой.
Японская лютня. Лютня картинка. Ренессансная лютня. Колёсная лютня. Кобза лютня. Древнегреческая лютня. Музыкальные инструменты Майя.
Лютня арабская купить в Москве. Казахская лютня. Струнный музыкальный инструмент лютня. Инструменты средневековья лютня. Лютня музыкальный инструмент эпохи Возрождения. Лютня эпохи Возрождения. Лютня Ренессанс.
Виола и лютня. Индийский музыкальный инструмент ситар. Ситар инструмент в Индии. Ситар инструмент музыкальный Индия. Банджо 8 струн. Банджо Испания. Caraya bj-004 банджо 4-х струнное..
Банджо струнный музыкальный инструмент. Теорба, китаррон. Китаррон лютня. Теорба музыкальный инструмент.
Привлеченные средства помогут компании поддержвать запуск продукта для женщин, а также расширится и на другие категории. Фото на обложке: Unsplash.
Ладонь сканворд - 90 фото
Ответ на ЛЮТНЯ ИНДУСА 5 БУКВ в кроссвордах и сканвордах. Индийская Лютня 5 Букв. На Нём Играет Рави Шанкар 5 Букв. Ответ на вопрос кроссворда или сканворда: Индийская лютня, 5 букв, первая буква С. Найдено альтернативных определений — 16 вариантов. Д. Государство в Азии. Индийская лютня 5 буква - Р.