86,05% акций «Вкусвилла» принадлежит АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка», 1,79% — основателю компании Андрею Кривенко. 86,05% акций «Вкусвилла» принадлежит АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка», 1,79% — основателю компании Андрею Кривенко. ООО «Проект Избенка», основной владелец «ВкусВилла», который принадлежит Андрею Кривенко, передаст восьми работникам ритейлера 20% акций сети Читайте последние новости в ленте на сайте New Retail.
Инвестируйте с телефона
- Меню в шапке
- Какое новое направление запустила сеть «Вкусвилл»
- Эволюционная цель компании вкусвилл
- Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилл | Все о цепях поставок
- Внутренние предприниматели
"Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций
Есть такой образ — швейцарские часы. Что бы ни произошло, они должны показывать точное время. Меня приглашали в совет директоров одной корпорации в конце 2020 года. Я рассказал им, что сразу после введения локдауна мы отменили все проекты, которые вели сотрудники «ВкусВилла», и с чистого листа написали новые. А в той компании без решения совета директоров не могли поменять стратегию и планы, которые утвердили в декабре 2019-го.
И все потому, что она построена как швейцарские часы — неважно, что происходит вокруг, нужно выпускать продукт одинакового качества, процесс должен быть дешевым и масштабируемым. Образ, который подходит нам, — живой организм. Когда все вокруг меняется, нужно подстроиться под изменения. Если идет снег, никто не ведет себя так, будто на дворе лето.
Поэтому каждый раз, когда что-то происходит, нужно тут же бросать то, чем ты занимался до сих пор. Например, нет смысла покупать оборудование, на которое цены поднялись в 4—5 раз из-за дефицита. Мы не умрем, если не купим какой-то холодильник. При этом людям, которые закупали холодильники, становится нечего делать.
На других участках, наоборот, появляется много работы: нужно вести переговоры с арендодателями, написать тысячи писем. У нас есть внутренняя биржа занятости, на которой можно посмотреть, где требуются рабочие руки. В разгар пандемии все развитие остановилось, даже строительные работы в магазинах нельзя было проводить. И отдел, который прежде занимался открытием торговых точек, переключился и за месяц нанял 5 тыс.
Как она появилась? Система управления Тейлора возникла в конце XIX века, и есть много продуктов, которые выпускаются в соответствии с ней — дома, а также другие масштабируемые, надежные вещи. Эта система необходима, когда нужно сделать продукт, который не адаптируется к внешним изменениям. По этим принципам можно строить Эйфелеву башню, но компания такой быть не может.
И мы создали свою систему менеджмента Beyond Taylor. Название появилось не сразу. Одно время в России все были вдохновлены книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и «ВкусВилл» даже называли бирюзовой компанией, но нам это не нравилось. Когда Лалу описывал бирюзовые организации, он опирался на опыт фирмы Buurtzorg, которую мы хорошо знаем и любим.
Но между Buurtzorg и «ВкусВиллом» много отличий. Кроме того, появилось большое количество консультантов, которые стали трактовать «бирюзовость» абсолютно по-своему. Мы подумали: «Если мы не такие, то какие? Ну и решили назвать Beyond Taylor, что значит «больше, чем Тейлор».
Мы зарегистрировали торговый знак, у нас есть консалтинговая компания, цель которой — обучать других. В чем суть вашей концепции? Когда появилась «Избенка», ни о какой науке управления мы не думали, собирались, как и все, внедрять бюджеты, KPI, ISO, систему сбалансированных показателей. Но было ощущение, что это что-то не то.
Мы съездили в эту компанию, но оказалось, что в ней все не совсем так, как в статье, и вообще, чуть ли не 800 KPI. Но уже к этому времени мы понимали, что не хотим идти классическим путем иерархии и бюрократии. Что-то приживалось, в чем-то мы не видели ценности. Так постепенно и сложился наш подход к управлению.
Человеку вовсе не нужно превращаться в робота — наоборот, нужно проявлять самое человеческое и креативное, что в нем есть. А долгие споры о планах и целевых показателях можно заменить экспериментами и опциональностью. Кстати, с Гэри Хэмелом мы подружились, два года назад я был у него дома, и наша компания спонсировала издание его книги «Гуманократия». Из всех гуру менеджмента мы больше всего согласны с Гэри, который считает, что менеджмент 1.
Хотя в наших подходах есть и отличия. Главный вектор у Хэмела — избежать бюрократии, а у нас вектор — компания как живой организм. В начале 2000-х годов исследователи изучали организации с выдающимися результатами и выяснили, что у них необычная система менеджмента. Обязательный атрибут корпорации 1.
Так работают компании, которые Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» назвал хорошими. А в великих он нашел то, что и мы считаем очень важным — это лидеры пятого уровня. Скромные и волевые руководители. Да, такие люди могут отдать другим права и ответственность, а для этого нужна большая воля.
Например, продавцы лучше понимают клиентов, значит, надо дать им возможность работать с покупателями. Бывает, что покупатель недоволен — и воля руководителя в том, чтобы никому из персонала магазина не дать по голове. Это сложно, многие так не могут. Лидеры пятого уровня должны быть не только во главе компании, а везде.
Например, в Buurtzorg медсестрам полностью делегированы все права. Команда из десяти человек лучше всех знает, что необходимо конкретной бабушке, им не нужен начальник и инструкции. В этом смысле мы похожи на Buurtzorg. Люди «в полях» сами знают, как сделать лучше, и тут главное убрать бюрократию.
Второе, что обнаружил Коллинз и об этом же пишет Лалу : в иерархии целью является прибыль. Такой подход был нормальным в XX веке. Но когда ты делегируешь принятие решений, чтобы сделать лучше клиенту, то на что ориентироваться? Прибыль уже не подходит.
Поэтому у всех бирюзовых компаний есть эволюционная цель, то есть смысл их существования. Если цели нет или люди ее не разделяют, будет бессмысленная деятельность. И третье — команды должны стать профессиональными. Нельзя нанимать в патронажные сестры, которые принимают решения, кого попало.
Нужно, чтобы человек знал свое дело. В системе «гений и куча помощников» это было не так важно. Генри Форд говорил: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то в придачу получаю всего рабочего». Но сейчас команда должна иметь достаточно много навыков, а это значит не планировать, а экспериментировать.
В такой компании не нужны планы. Почему такое внимание уделяется экспериментам? В системе менеджмента 1. Если продает — прекрасно, если нет — магазин плохой.
У наших магазинов нет планов: сколько получилось, столько получилось. А чтобы двигаться вперед, мы экспериментируем. Компании нужно было усовершенствовать форсунку для стирального порошка, которая все время забивалась. Математики просчитывали модель, а устройство все равно забивалось.
Тогда обратились к биологам, и они провели сотни тестов. В итоге получилась форсунка, которую математически описать невозможно, но она работала идеально. Это хорошая иллюстрация того, как устроена наша компания. Провел 10 экспериментов, выбери лучший результат.
У нас много магазинов, мы их постоянно сравниваем. Например, показатели по списанию могут отличаться в два раза. Мы смотрим, что одни магазины делают лучше, чем другие. И они обмениваются опытом.
В книге Лалу рассказывает всего про несколько бирюзовых компаний. Их действительно мало? Их много. Это почти все фирмы, изученные Коллинзом, медийные, ИТ и др.
Мы по многим бирюзовым компаниям поездили, начиная с Англии. Проходили тренинги у основателя Buurtzorg Йоса де Блока. С Haier общались онлайн — эта компания смогла побороть бюрократию, но ее ценности не совсем соответствуют нашим. Даже у Йоса де Блока это не получилось, у них минимум два уровня иерархии.
У нас три уровня. Мы пытались построить плоскую структуру, изучали, как работает холакратия, в частности, голландский и немецкий опыт, общались с консультантами. Поняли, что в такой системе очень сложно коммуницировать — как минимум, первые полгода все рыдают. И только потом более или менее начинают работать.
В вашей системе управления тоже приходится много коммуницировать. Мы взяли за образец систему обещаний, описанную Гэри Хэмелом, дополнив ее своими наработками. Условно говоря, что мне надо передать и что я могу за это получить. У нас в основном все построено на горизонтальных связях, и всем приходится договариваться.
Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника. Особое внимание уделяется людям в компании. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.
Все для людей Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое. Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном. Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.
Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах. Бирюзовое управление в России Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью. Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл».
Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен». Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться. Мифы о «бирюзе» Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной.
Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности. От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя. Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании. Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей.
Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований. Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это. Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости.
Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя. Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям. Армия Галицкого. Правда ли, что сотрудники «Магнита» так любят свою компанию Феномен конформизма: почему сотрудники не любят принимать самостоятельные решения Источник «ВкусВилл» уже давно не только магазин у дома, но и популярный бренд продуктов для здорового питания, а также сервис доставки. Впервые с момента основания компания сменила логотип и фирменный стиль лишь в 2021 году. Какие были предпосылки, и почему новый логотип большее соответствует бренду — «ВкусВилл» поделился с Sostav подробностями перемен в своем визуальном образе. Причины ребрендинга Среди предпосылок ребрендинга можно выделить три основные: По результатам опроса покупателей стало понятно, что логотип и айдентика «хоть и были родными и привычными для всех, но не передавали всего того, что бренд хочет сказать»; Разные бизнес-вертикали и проекты, входящие в периметр компании, необходимо было встроить в общую экосистему, определив их место и роль; «ВкусВилл» расширял своё присутствие в онлайне и планировал унифицировать элементы фирменного стиля. Задачи Linii решали пошагово.
В основу обновлённой концепции творческая команда агентства заложила идею инклюзивности, эмпатии и многогранности. Как в природе нет двух одинаковых яблок, так и в новом логотипе «ВкусВилла» нет двух одинаковых букв. Он так и хочет сказать нам: «Не будь правильным, будь настоящим! Он составлен из тех слов, которыми бренд чаще всего описывают покупатели. Как и новый визуальный образ он лучше доносит ценность натуральных продуктов с честным и чистым составом, которые в исполнении отечественных производителей не только полезные, но и вкусные. Эволюционная цель бренда звучит, как «сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому». Например, в процессе аудита специалисты Linii увидели, что разные бизнес-подразделения компании начинают создавать собственные айдентики или как-то по-своему брендируют проект, а инициатива, лежащая внутри «ВВ», наоборот, получает свой фирменный стиль, существенно отличающийся от основной айдентики. Все эти взаимосвязи и степень вовлечённости в бренд были проанализированы агентством, чтобы сделать применение айдентики понятной и простой не только для разных команд и проектов, но и для покупателей. По итогам работы была составлена матрица принятия решений, и предложен набор визуальных инструментов логотипы, цвета, иллюстрации, пиктограммы, стилеобразующие элементы , позволяющие гармонизировать бренд-архитектуру «ВкусВилла». Дружелюбный, человечный, простой и понятный.
Если спросят, то демократично и без нравоучений даёт советы и приглашает пользователей стать частью сообщества единомышленников, заботящихся об осознанном образе жизни своей семьи и здоровье планеты. Архетип — это камертон, по которому можно сверить тональность и характер коммуникаций в различных каналах. Решение, разработанное Linii, помогает командам отслеживать и сверять то, как близко их проект должен находиться к основному бренду «ВкусВилл». Ведь сегодня «ВВ» — это огромный бизнес с разными направлениями. Управляемый маркетинг и брендинг позволяют проектам найти своё место в экосистеме и оставаться самостоятельными, сохраняя идентичность. А также вносить вклад в развитие и продвижение бренд-портфеля в интересах всех стейкхолдеров. Михаил Губергриц, генеральный и творческий директор Linii: Типографический логотип хорошо передаёт концепцию «ВкусВилла», который выгодно выделяется среди «зелёных» компаний своей непохожестью. В основе фирменного стиля лежит ценность бренда, выражающаяся в общении с покупателями, заботе об интересах и настроении людей, а также формировании сообщества единомышленников. Важным компонентом узнаваемости стал акцидентный шрифт Villula Regular, разработанный Юрием Гордоном специально для «ВкусВилла». Он используется в рекламных лайнах, крупных заголовках и POS-материалах.
Villula Regular состоит из прописных букв, при этом касса шрифтового файла содержит разнообразные по ширинам и графике литеры.
Ежедневно курьеры ВкусВилла доставляют более 300 000 заказов — не только по городам, но и в более чем 800 населённых пунктов. Собственного производства у нас нет, более 7000 товаров под брендом ВкусВилл производят около 2000 поставщиков, которые проходят 4-этапную проверку качества и безопасности. С первых дней приоритетом были работа с отечественными производителями и помощь в их развитии.
Офисные сотрудники проходят стажировки на горячей линии, в магазинах и дарксторах. Стажировки созданы для того, чтобы каждый в компании понимал, как работают основные процессы, с которыми сталкивается именно потребитель. А в период новогоднего ажиотажа сотрудники офиса выходят в ближайшие к дому магазины и дарксторы помогать коллегам розницы.
Говоря про доступность, бренд вкладывает в это понятие в том числе и географическое расширение своего присутствия, а также максимальное покрытие сервиса бесплатной доставки. Открывая новые дарксторы, ВкусВилл действует в рамках эволюционной цели. Новый даркстор в Новороссийске Первый даркстор в Новороссийске открылся по адресу улица Цедрика, дом 42. Это магазин складского типа, специализирующийся исключительно на сборке и выдаче онлайн-заказов.
"Вкусвилл" назвал структуру мажоритария Кривенко продающим акционером в потенциальном IPO
Ситуация, при которой «ВкусВилл» развивался исключительно за счёт реинвестирования собственной прибыли вплоть до сделки с Baring Vostok, вполне правдоподобна, считает старший аналитик «Атона» Виктор Дима. Безмолвные поставщики Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков. Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка. Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл». Создается впечатление, что производители существуют в полнейшем симбиозе с сетью, однако на практике «ВкусВилл» действует на рынке весьма прагматично. Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой [производитель], у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов. Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию.
В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами. Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция. Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Действующие поставщики «ВкусВилла» в основном не считают возможным критиковать ретейлера. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество. Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру.
Миф об абсолютной натуральности Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же». Аудитория «ВкусВилла» действительно не всегда грамотна в вопросах здорового питания, подтверждают данные исследования GfK. Тебе не нужно что-то дополнительно искать — за тебя уже подумали и решили». В то же время во «ВкусВилле» всячески подчеркивают свой статус компании, которая заботится об экологии. К примеру, в прошлом году в пилотном магазине появилась возможность купить продукты на развес, что позволяет самым небезразличным к экологии потребителям обходиться без лишних пластиковых пакетов. Хотя сеть по-прежнему не отказывается от пластиковых пакетов. Покупатели «ВкусВилла» активно обсуждают качество купленных продуктов на сайте ретейлера и в социальных сетях.
Самый частый сценарий выглядит так: потребитель ругается на качество продукта, а вежливый менеджер извиняется, предлагает отправить визуальные доказательства негодности товара или принести его в магазин, а затем получить сумму, уплаченную за товар, на карту лояльности. Причём принести в магазин можно не только испорченные продукты, но и те, что просто показались невкусными. Во «ВкусВилле» утверждают, что к масштабному потребительскому терроризму — то есть постоянным возвратам полусъеденных продуктов от одних и тех же людей — такая практика не ведёт хотя такие инциденты происходят, доля их мала. В середине 2018 года к ретейлеру присмотрелся Роспотребнадзор: инспекторы ведомства выписали сети штраф в размере 6 млн рублей из-за ряда нарушений. Инспекторы обнаружили нарушения правил реализации продуктов питания связанные с просрочкой и маркировкой , товарного соседства, производственного контроля и проведения лабораторных исследований; оказалось, что продукты разгружаются под окнами жилых помещений, в магазинах отсутствует вентиляция и место для хранения личной одежды, зато в кабачках присутствуют нитраты. Через несколько дней на сайте «Вкусвилла» опубликовали текст под названием «Мы любим Россию! По поводу нитратов в кабачках в сети сообщили следующее: «В случае с овощами трудно быть уверенным в качестве каждого кабачка, даже если регулярно отправляешь образцы из партии на анализ. Здесь важна и репутация поставщика. Когда он подводит с качеством товара — мы расстаемся». Кривенко ранее рассказывал , что сеть вообще не успевает получить анализы продуктов с короткими сроками годности до реализации — поэтому «ВкусВиллу» так важна обратная связь от покупателей: «Понятно, что у нас есть анализы продуктов, но из-за того что срок годности короткий, к тому моменту, когда анализы известны, продукт уже съеден.
Мы все делаем постфактум, это позволяет отловить определенные нарушения. Но лабораторный контроль меркнет по сравнению с рейтингами потребителей». О том, что сеть априори не может отвечать абсолютно за каждый продукт, несмотря на наличие сильной системы контроля качества, говорят и участники рынка. И это нормально: не бывает идеальных систем. Технологи «ВкусВилла» посещают и сами производства — с разной степенью регулярности. К кому-то могут приехать только на старте сотрудничества, а в случае повышенного риска подлога к примеру, если дело касается производителей мясной продукции технологи могут проверять производства раз в квартал. Состав проверить можно, но большая часть производителей регулярно вводит потребителей в заблуждение, особенно когда дело касается добавления каких-нибудь эмульгаторов, красителей или ароматизаторов, о которых не информируют потребителя», — рассказывает Сергей Коршунов. На самом деле, все крупные ретейлеры контролируют качество продуктов, и система «ВкусВилла» мало отличается от прочих, говорит Коршунов, проработавший 15 лет в «Азбуке вкуса». А риски «ВкусВилла» поставить на полки магазинов продукт с неверным составом даже выше, чем у других сетей, из-за ориентации на небольшие производства, считает он: «Если это серьезное производство с прописанными регламентами и технологическими картами — действительно большой завод,— то, как правило, вся информация, которая есть на этикетке, реально будет соответствовать тому, что применялось на производстве. Свобода, равенство, «Вкусвилл» Объясняя успехи «ВкусВилла», аналитики и участники рынка сходятся во мнении, что отбирать аудиторию у крупнейших сетей компании позволяет необычайная гибкость.
Это выражается и в том, что новые сотрудники конфликтующих подразделений автоматически становятся врагами друг другу. Концепция обещаний как основа самоуправления Для решения обозначенной выше проблемы в компании «ВкусВилл» внедрили концепцию обещаний, которую заимствовали у Гэри Хэмела, автора статьи «Сначала увольте начальников» об опыте внедрения самоуправления в компании Morning Star. Обещание — это лаконичное описание результата, который получит тот, кому оно дается заказчик , и обеспечит тот, кто его дает исполнитель. Людям просто давать обещания относительно какого-то процесса, что «все будет хорошо делаться». А за результат они отвечать часто не готовы, мотивируя это тем, что их могут подвести коллеги, участвующие в процессе. Оно отличается уровнем ответственности. Когда начальник что-то поручает, ответственность остается на нем не подумал о нехватке ресурсов, не учел обстоятельства и т. Когда начальник берет обещание, он спрашивает исполнителя, что ему потребуется для выполнения задачи, и дает ему необходимые инструменты. И тогда сотрудник имеет право выполнять задачу без согласований, ответственность ложится полностью на него.
Вся система обещаний — это вопрос ответственности. Как измеряются обещания «ВкусВилл» отказался от количественных метрик. Попытка оперировать KPI и другими показателями привела к тому, что однажды на фоне отличных данных компания оказалась в плачевном состоянии. Сейчас единственный показатель выполненного обещания — это удовлетворенность заказчика из другого подразделения. Численная оценка осталась только для покупателей. Результаты Компания «ВкусВилл» выросла в шесть раз без увеличения иерархии, став по структуре более горизонтальной. Затраты на руководителей снизились, стала меньше их нагрузка. Через некоторое время в иерархической структуре вновь начали появляться квазиуровни. В руки руководства «ВкусВилл» попала известная книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», благодаря которой удалось обрести конкретные инструменты для решения проблемы и осмыслить дальнейшее развитие компании.
Была организована стратегическая сессия, на которую пригласили всех желающих. По итогам мероприятия было принято решение, что «ВкусВилл» станет эволюционной компанией. Был запущен проект по самоуправлению. Поскольку подобных кейсов на российском рынке в то время практически не было, руководству компании пришлось лично встречаться с Дагом Киркпатриком из Morning Star в США. Оказалось, что американская компания работает по схеме из 800 показателей, которые: концентрируют внимание на учете измеряемых факторов, а не качестве выполнения обещания; сложно создаются, а значит требуют экспертизы, через которую все равно управляют «старшие специалисты»; не позволяют указать на неудовлетворенность результатом, если формально все выполнено; провоцируют подлоги и приписки. За помощью «ВкусВилл» обратился к отечественным профессиональным психологам и коучам. Компании удалось решить следующие проблемы: снять эмоциональную составляющую в процессе изменения системы управления люди испытывают стресс, боясь оказаться ненужными.
Андрей Кривенко — выпускник факультета молекулярной и биологической физики МФТИ по кафедре химической физики 1999 года. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую. Однако, публичное размещение акций «ВкусВилла» не состоялось. Летом 2022 года представитель компании рассказал «РИА Новости», что планы по IPO на зарубежных рынках приостановлены на фоне текущей экономической ситуации и санкций против России.
В целом, если говорить об ориентире обещаний, он звучит так: заказ можно сделать по любому адресу и в любое время, заказ будет выполнен как можно быстрее и обязательно в заявленные сроки. С точки зрения эволюционной цели «последняя миля» делает более доступными продукты ВкусВилла для покупателей. Почему делает более доступными? Потому что есть офлайн, и есть возможность куда-то доставлять с помощью «последней мили» — территориально это покрытие отличается. Как правило, людям удобно ходить в офлайн-магазины, которые находятся рядом, а доставка может довезти из магазина или даркстора, куда покупателю добраться самому сложно, либо когда мы не представлены в его районе проживания. Как пример можно привести такое соотношение: в регионах, где у нас плотность магазинов поменьше, доля онлайна выше. Это говорит о том, что покупатель еще может прийти в доступный для него магазин, но там, где доступность офлайн-магазина меньше, доля онлайн-покупок будет выше, и, соответственно, большему количеству покупателей будут доступны наши товары. Можете рассказать, какие у вас соотношения офлайн- и онлайн-продаж в разных городах? Если сравнить Москву и какой-то региональный город, то доля может отличаться кратно, в два раза точно, в большую сторону в регионах, но это опять же обусловлено географическими особенностями. Если в городе один-два магазина — это покрытие определенной локации. Люди в офлайне ходят не дальше километра, а среднее расстояние доставки превышает 4 километра. Хотела бы вернуться к разговору про цели. Вы сказали, что ваша общая цель — доставлять людям здоровые продукты. У вас среднее время доставки — 65 минут, это по Москве или в среднем? Это вообще в среднем. А как ваша система доставки обеспечивает такие хорошие цифры? Как вы распределяете и отслеживаете заказы? Когда мы запускали доставку из магазинов, мы платили курьерам вознаграждение за его время, из-за того, что плотность заказов была незначительная. Стоимость доставки одного заказа была выше, чем сейчас. Затем мы научились давать курьерам несколько точек отгрузки и перешли на схему, которая в случае высоких темпов работы позволяла курьеру зарабатывать больше: чем больше он отвозит, тем больше зарабатывает. При этом у каждого курьера есть мобильное приложение, которое подсказывает, сколько времени осталось на доставку того или иного заказа. В мобильном приложении есть карта, на которой он видит, где находятся эти заказы. Он может самостоятельно принимать решение, в какую сторону поедет и сколько заказов с собой возьмет, при этом нет ни штрафов, ни системы уменьшения вознаграждения, если вдруг он опоздал. Это обусловлено тем, что мы понимаем, сколько нам нужно курьеров на определенной территории, при этом мы держим баланс, чтобы количество курьеров не создавало никакой внутренней конкуренции, и все зарабатывали ту сумму, которая для них комфортна. У нас гибкая система тарификации в зависимости от расстояния и локации, что позволяет курьерам, которые везут заказ дальше а так как везут дальше, берут с собой меньшее количество заказов , зарабатывать столько же, сколько зарабатывают их коллеги, которые возят больше заказов, но доставляют их на более короткие расстояния. Это то, что нам помогло и в чем мы, наверное, поступили правильно, когда решали, каким путем нам идти. В целом у нас онлайн поделен на два этапа: сборка и доставка. Розничное управление занимается сборкой заказов и обещает нам собрать заказы за определенное время, а мы со стороны «последней мили» обещаем и покупателю, и розничному управлению доставить эти заказы в оставшееся для нас время. Вы как-то контролируете курьеров? Мы получаем оперативную статистику, которая основывается на метриках. Мы видим, к примеру, в какие локации опаздываем, и на основе анализа принимаем решение о том, что нам изменить: тарификацию, количество курьеров. Мы довольно быстро на это реагируем, но не с точки зрения «воспитания» курьеров и ускорения отдельно каждого курьера, а исправляя проблему в корне, чтобы покупатели получали свои заказы вовремя. Статистика работает на то, чтобы определить, в какой локации — а не в человеке — проблема, и исправить ее. В системе несколько служб доставки: есть самозанятые курьеры, которые подключаются самостоятельно, и есть достаточное количество сторонних служб. Как технологию приведу пример: раньше, когда мы понимали, что один курьер уехал в дальнюю локацию, а второго нет, — мы сами вызывали такси. На данный момент технологии выполняют всё автоматически.
Внутренние предприниматели
- Экосистема «Вкусвилл» от Linii: в чем особенность брендинга
- Информация
- "Вкусвилл" планирует отказаться от дополнительной эмиссии акций
- Про тонкости работы, неудачи в бизнесе и то, когда появится грузчик-робот
«Вкусвилл» назвал долю онлайн-продаж в преддверии IPO
Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла». Ритейлер «Вкусвилл» проведет внеочередное собрание акционеров, на котором будут обсуждаться несколько вопросов, в том числе отказ от статуса публичной компании, отказ от размещения дополнительных акций для увеличения уставного капитала. Если говорить про глобальную эволюционную цель «ВкусВилла», то это изменение продуктовой розницы в России.
Как устроен бизнес сети «ВкусВилл»
Вся команда работает на онлайн, который будет только расти", - сказал Кривенко РБК. При этом традиционные магазины встроены в гибридную модель: в них происходит часть сборки продуктов в моменты высокого спроса. В обычное время компания практически отказалась от работы сборщиков в магазинах. В прошлом году в магазинах было очень много сборщиков, и нам эта ситуация не нравилась. Раздражает покупателей, и вообще магазины не предназначены для этого", - отметил основатель "Вкусвилла". Заметили ошибку?
И даже если верное решение в итоге находится, возникают последствия. Другой негативный фактор — искажение информации: ответственность и боязнь потерять рабочее место играют свою роль, поэтому не вся информация доходит до руководства. Вниз решения спускаются тоже в искаженном виде. Как результат — перегрузка наверху и потеря мотивации внизу. В такой ситуации никто не хочет брать ответственность на себя.
Проблемы зависают в воздухе до тех пор, пока их не начинают замечать наверху. А далее все происходит как по сценарию. Несмотря на то, что проблема смежная, сверху назначают виноватого. Такое решение ведет к безответственности остальных участников и зарождает ощущение несправедливости у тех, на кого повесили вину. Наказанное подразделение начинает плохо относиться к коллегам из другого подразделения, считая, что из-за них страдают невиновные. Таким образом, возникшие коммуникационные проблемы не только не решаются, но и обостряются. Это выражается и в том, что новые сотрудники конфликтующих подразделений автоматически становятся врагами друг другу. Концепция обещаний как основа самоуправления Для решения обозначенной выше проблемы в компании «ВкусВилл» внедрили концепцию обещаний, которую заимствовали у Гэри Хэмела, автора статьи «Сначала увольте начальников» об опыте внедрения самоуправления в компании Morning Star. Обещание — это лаконичное описание результата, который получит тот, кому оно дается заказчик , и обеспечит тот, кто его дает исполнитель. Людям просто давать обещания относительно какого-то процесса, что «все будет хорошо делаться».
А за результат они отвечать часто не готовы, мотивируя это тем, что их могут подвести коллеги, участвующие в процессе. Оно отличается уровнем ответственности. Когда начальник что-то поручает, ответственность остается на нем не подумал о нехватке ресурсов, не учел обстоятельства и т. Когда начальник берет обещание, он спрашивает исполнителя, что ему потребуется для выполнения задачи, и дает ему необходимые инструменты. И тогда сотрудник имеет право выполнять задачу без согласований, ответственность ложится полностью на него. Вся система обещаний — это вопрос ответственности. Как измеряются обещания «ВкусВилл» отказался от количественных метрик. Попытка оперировать KPI и другими показателями привела к тому, что однажды на фоне отличных данных компания оказалась в плачевном состоянии. Сейчас единственный показатель выполненного обещания — это удовлетворенность заказчика из другого подразделения. Численная оценка осталась только для покупателей.
Сейчас под брендом «Вкусвилл» работают 720 точек преимущественно в Москве и Подмосковье. Старший аналитик компании «Атон» Виктор Дима оценивает примерную стоимость сети «Вкусвилл» в 0,6—0,7 объема годовой выручки. Бурмистров, основываясь на показателях сети за 2018 г.
Более 33 500 товаров прошли проверку во внешних лабораториях партнеров и в собственной лаборатории ВкусВилл. Число членов команды, которые строят компанию для покупателей и верят в общие ценности, — превысило 38 800 человек. Сегодня ВкусВилл — это не просто магазин у дома, это целая экосистема проектов и сервисов, в которую помимо бесплатной доставки входят: микромаркеты, вендинги, B2B-направление, готовые рационы, кейтеринг, дарккитчен и многое другое.
Эволюционная цель компании вкусвилл
Вместе это огромная благодарность команде за ещё один успешный год на пути к эволюционной цели ВкусВилла: «Сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому». фонды Baring Vostok (12,16%), основатель сети Андрей Кривенко (1,8%). 86,08% через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. Главная» Новости» Вкусвилл новости сегодня. — Основной вклад в нашу эволюционную цель внесла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». В этом смысле уникален опыт стремительно растущей сети «ВкусВилл». • Честная эволюционная цель полезная всем – лучшее для маркетинга!
«Вкусвилл» не исключает IPO даже при возможном отказе от допэмиссии акций
основателю компании Андрею Кривенко. В пресс-службе "Вкусвилла", отвечая на вопрос РИА Новости о возможных биржевых площадках для размещения акций, сообщили, что дальнейшая информация по этому вопросу будет не раньше сентября. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избёнка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла». Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% АО (станет ПАО) «Вкусвилл», и еще 1,79% акций напрямую. Как «ВкусВилл» работает без начальников и приказов. «ВкусВилл» никогда не ставил своей целью покорить Россию.
Не анархия и не коммунизм: как 3000 сотрудников «ВкусВилл» работают без HR
WSJ сообщила о планах "Вкусвилла" провести IPO в США и МосквеЧитать подробнее Окончательное количество ранее размещенных акций, которые будут предложены ООО "Проект Избенка" одновременно с размещением эмитентом акций дополнительного выпуска, будет определено исходя из существующего спроса и других условий рынка, отмечается в проспекте. В четверг "Вкусвилл" сообщил о преобразовании в ПАО из АО, а также о регистрации Банком России выпуска акций в 200 млн штук, размещаемых по открытой подписке.
Компания появилась в 2012 году, когда основатель сети магазинов молочной продукции "Избенка" Андрей Кривенко решил расширить формат - как ассортимент, так и площади. В новых магазинах, которые позиционировались как "супермаркеты натуральных продуктов", стали продаваться продукты немолочных категорий. С 2014 года Кривенко сконцентрировался на развитии "Вкусвилла".
В начале 2021 г. Чистая прибыль упала в 2,9 раза до 951,73 млн руб. По данным на конец марта, сеть «Вкусвилла» объединяла 1688 торговых точек. Основной формат ритейлера — магазины «у дома» средней площадью 140 кв.
Компания была основана в 2009 году как сеть молочных ларьков с продукцией «Избенка». В период с 2012 года по 2018 сеть занималась сменой формата и расширением ассортимента.
После 2018 года сеть стала называться «ВкусВилл», а все точки «Избенки» были закрыты.
Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко: «Меня в компании игнорируют»
Последние новости по теме Вкусвилл: Основательница "Андерсон" назвала причины продажи бизнеса. Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель. 86,08% долей через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению.