Минимизировать риски случайных и намеренных утечек можно, если HR-отдел совместно со службой безопасности и IT-командой будут формировать культуру работы с корпоративной информацией. Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью.
Культура производственной безопасности – надёжный проводник
Культуру безопасного поведения невозможно развивать без доверия работников к руководству. Доверие в работе — это уверенность в порядочности человека или организации, которым работник сообщает какую-либо информацию, надежда, что это ему не навредит и приведет к положительным изменениям. Опыт развития доверия в Росатоме основан на открытом общении, которое строится по следующему принципу. Руководство поощряет открытый разговор, сотрудники рассказывают о «слабых местах» в обеспечении безопасности, руководство адекватно реагирует на информацию, то есть слышит, берет на себя свою долю ответственности и предпринимает разумные действия для решения проблемы. Если проблемы решаются, у работников увеличивается «кредит доверия» к руководству. В подавляющем большинстве случаев причиной происшествий на производстве становится человеческий фактор.
Чтобы существенно снизить травматизм и полностью искоренить случаи тяжелого и смертельного травматизма, нужно добиваться, чтобы ежедневные действия работников отрасли были осознанными и безопасными. Это работа с культурой, с внутренними установками. Один из прикладных инструментов для снижения травматизма — «Минутка безопасности», во время которой участники обсуждают какое-либо происшествие, реальное или гипотетическое, фотографию с нарушениями техники безопасности и прочие подобные материалы.
Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи».
С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях?
Нам нравится и само понятие «культура безопасности» в силу его широты и взаимосвязи и с безопасностью труда любого, а не только наемного и с безопасностью производства опять таки любого, а не только использующего наемный труд. Чтобы понять, что означает «культура безопасности» нужно понять, что такое культура. Первое, что приходит людям на ум, когда они сталкиваются со словом «культура», это «дворец культуры», «министерство культуры», «культурный человек». И все эти слова несут информацию о культуре как об определенном окружении жизни человека. Традиционное и основное понимание культуры связано с исторически определённым уровнем развития цивилизации, общества и человека, выраженным в создаваемых материальных и духовных ценностях.
В рамках такого понимания многие относят «чистоту и цветочки», «современное оборудование и технологии», «хорошие правила и нормы» к культуре производства и культуре безопасности. Да, эта совокупность материальных помещения, оборудование, инструменты, материалы и духовных ценностей организация, знания, навыки, дисциплина отражает определенный уровень развития культуры производства и культуры безопасности, но все это скорее результат деятельности, немыслимый без самой успешной а значит и безопасной деятельности, внешняя сторона тех или иных элементов внутренней мотивации персонала на «культуру» всей этой производственной и трудовой деятельности. Подчеркнем, что культура не просто результат, культура это процесс!!! И эта вторая сторона культуры как явления социальной жизни пусть в рамках производства более существенна, и не только на наш взгляд, чем первая. Вот почему есть и другое понимание культуры, культуры как деятельности, культуры как технологии действий. Эта вторая сторона культуры менее известна и менее воспринимаема. Многие года она оставалась вне поля зрения науки. Заметим, что деятельностная теория культуры как феномена социальной жизни общества была развита в работах Э. Маркаряна, З.
Файнбурга и других в конце 70-х годов прошлого века и характеризует культуру как «универсальное свойство» жизни общества [1-4]. Именно потому этим универсальным свойством обладают и «культура производства» и «культура безопасности», без которых нет и не может быть успешной производственной и трудовой деятельности. В этом смысле культура безопасности и культура производства — это технологии успеха! Итак, есть несколько разных смыслов термина «культура», одно из которых несет явную деятельностную смысловую окраску, и «культура» рассматривается как некий способ, некая технология успешной деятельности. Именно с этой точки зрения термин культура применим к безопасности производства. Другими словами, культура безопасности означает некоторый стиль поведения, выполнения работ, их организации, который обеспечивает безопасность. Культура безопасности применительно к организациям и физическим лицам означает совокупность характеристик и отношений, которые устанавливают такой порядок, что вопросам защиты и безопасности уделяется внимание, соответствующее их реальной значимости. Поскольку культура безопасности и культура производства с позиции деятельностной теории неразрывно связаны с поведением людей для производства — с поведением персонала, работающих по найму, работников , то главным в культуре производства и культуре безопасности является внутренняя мотивация и внутренняя компетентность персонала. Ее не купить на стороне и даже не взять в лизинг.
Ее можно только создать. Но как? Именно поэтому, мы, имея достаточно богатый опыт по построению систем управления охраной труда и промышленной безопасностью, попытаемся ниже систематически изложить основные принципы и моменты создания и поддержания «культуры безопасности», требуемые для эффективного достижения и более широкой «культуры производства». Общие принципы культуры безопасности Основные черты высокой «культуры безопасности», имеющей существенное значение для системы управления охраной труда и предотвращения профессиональных рисков, состоит в «автоматическом», «привычном», «незаметном» для исполнителя выполнении всех мер и требований безопасности в процессе любой производственной и трудовой деятельности, при принятии решений выработке мероприятий и их выполнении. Это и естественная способность «подать руку», «открыть дверь», «пропустить вперед» и т. И в этом отношении «культура безопасности», «культура производства» ничем не выделяются из «культуры» вообще. Но это не означает, что у них нет специфики, что они аморфны и неизменно и чрезмерно общи. Они тесно связаны с производственной деятельностью, ее характером и спецификой, со спецификой организации управления выполнением работ. Они — элементы реальной деятельности и ее специфичности на каждом конкретной предприятии.
И они конкретны для каждого предприятия. Заметим, что культура безопасности и культура производства легко вписываются в концепции систем качества и безопасности. При этом культура, как технология успеха, должна пронизывать каждое действие, каждое событие, каждое мероприятие, присутствовать везде и всюду. Поэтому «зону бескультурья» нужно окружать красными флажками со всех сторон. В оболочке «безопасности» воздушного шара «производства» в его полете к успеху не должно быть дыр, даже залатанных. Мы можем иметь великолепные технологии и оборудование, но плохую организацию труда — и в итоге ничего хорошего.
Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу! Для получения доступа к статьям Вам необходимо зарегистрироваться у нас на сайте или выполнить вход.
Если у Вас оформлена подписка в текущем периоде, то Вы автоматически получите доступ ко всем материалам нашего журнала с начала его издания. Если Вы не являетесь подписчиком, но хотите ознакомиться с материалами издания, Вы можете воспользоваться ДЕМО-доступом в личном кабинете активен 24 часа с момента запуска , который даст возможность полноценного ознакомления с шестью номерами журнала. Это позволит Вам оценить качество наших материалов. Оформите подписку и будьте всегда в курсе Безопасности бизнеса!
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически. Общая культура организации развивается со временем и под влиянием различных факторов, таких как история организации, лидерство, ценности и предпочтения ее сотрудников. Внедрение поведенческих аудитов безопасности в организации позволяет достичь следующих целей.
«ЕвроСибЭнерго» начало новый проект «Культура безопасности»
- В следующем номере
- Хочешь уникальную работу?
- Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
- Культура безопасности. Системный подход к внедрению
- В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Дмитрий Смирнов продолжил тему культуры безопасности и развития персонала. В своем докладе он подчеркнул, что целью обучения сотрудников обязательным программам является конечный результат действия — выполнение рабочей операции безопасно. Однако, по мнению спикера, существует риск, что знания, полученные сотрудником в ходе обучения, могут иначе им интерпретироваться из-за личностных особенностей — в итоге работодатель получит не те навыки и умения, на которые рассчитывал, отправляя работника на обучение приемам безопасного выполнения работ. Дмитрий Смирнов также поделился опытом внедрения в компанию SRG-ECO системы комплексного смарт-обучения сотрудников на основании анализа основной группы их профессиональных и надпрофессиональных навыков soft skills и hard skills , которая называется Академия Safety Skills.
Определение профиля сотрудника по профессиональной надежности и типам неконструктивной проф. Матрицу развития. Индивидуальный список курсов, исходя из полученного при тестировании профиля более 300 развивающих курсов для развития гибких навыков, корпоративных знаний и профессиональных навыков для каждого сотрудника.
Различные отчеты по ролям отчет респондента, по компании и по подчиненным. Трекинг изменений. База данных для отслеживания всех изменений по компании и по каждому сотруднику.
Мы пошли на это сознательно, чтобы сотрудники понимали, как они влияют на бизнес-результат. Если всё идет хорошо — могли увидеть в этом часть своего вложенного труда, если вдруг начинается стагнация платежей, обращений — делали всё возможное, чтобы помочь. Хотя не каждый СЕО готов признать, что сила слова может повлиять как на настроения в компании, так и на финансовые результаты. Влияние на бизнес Внутренние коммуникации — это всегда игра вдолгую, нельзя провести единичный опрос или сессию вопросов и ответов с топ-менеджментом компании и разрешить все противоречия. После стадии анализа, как правило, и начинается основная работа как отдела коммуникаций, так и HR. Напрямую оценить влияние внутрикома на бизнес-показатели довольно сложно, это понимают все. Как и то, что наём высококвалифицированных специалистов с каждым годом становится всё дороже, конкуренция за звёзд — всё выше, а высокая текучесть негативно сказывается не только на прибыли компании, но и на людях.
Именно поэтому многие, несмотря на кризис, направляют фокус внимания на удержание. Откуда такие цифры? Достаточно взглянуть на путь сотрудника в компании — сначала он адаптируется, понимает направление движения компании, начинает развиваться, строит планы и реализует их. На протяжении всего этого маршрута его сопровождают внутренние коммуникации. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура. В одних компаниях она буквально насаждается, и в офисах зачастую можно увидеть плакаты с ценностями а-ля «Мы любим клиентов», но большинству сотрудников не всегда ясно, как это проявляется на практике. В других есть внутренний tone of voice от англ.
Иначе говоря — определены простые правила, которым все безоговорочно следуют. Один из отличных примеров, как можно оценить корпоративную культуру — определить культурный код компании. И это тоже одна из задач внутрикома. Мы запустили опрос о культурных особенностях нашей компании. В нём было два ключевых вопроса. Смысл в том, чтобы сотрудник выбрал из перечисленных культурных особенностей наиболее близкие ему самому, а потом — близкие компании. Сравнивая эти параметры, мы находим культурные базисы, которые выделяют hh.
Так мы понимаем, что люди видят и что хотят видеть в нашей компании. Другое дело — по каким параметрам их оценивать. Онлайн- и офлайн-мероприятия. По итогам мероприятий следует проводить опросы удовлетворённости, из которых можно узнать, насколько они важны сотрудникам, чем полезны, что нового узнали люди. Новости и информационные дайджесты. Измерять не только количество выпускаемых материалов, но и уровень вовлечённости читателей — сколько сотрудников прочли новость, из каких подразделений, какова динамика, на какие инфоповоды люди реагируют лучше. В работе внутрикома очень важна структура и системность.
Например, в hh. Это больше чем традиция, это уже часть информационной политики компании. Рассылки о «плюшках» в компании. Стоит сделать календарь на весь год, где будут расписаны коммуникации на всех сотрудников о возможностях, которые даёт компания. Это и поэтапный рассказ о ДМС что в него входит, как воспользоваться, какие есть дополнительные опции , о спортивных активностях, познавательных вебинарах и многом другом. Не стоит ограничиваться единственной новостью, выпущенной в январе, приходят новые сотрудники, и им важно знакомиться с компанией с разных сторон. При этом все материалы по теме должны храниться в одном месте и регулярно обновляться, чтобы у каждого работника был к ним доступ.
Популяризация бренда. Это всевозможные выступления на профессиональных конференциях, участие в премиях и конкурсах, а также PR-активности, направленные на привлечение внимания соискателей.
Они определяют культуру реального производства и ее контролируют. Если они заинтересованы в результате, то и проблем станет намного меньше. Культура производства начинается с безопасного нормального обустройства рабочих мест. Например, в строительстве, одном из сложнейших по организации безопасного выполнения работ, сегменте производственной деятельности это нормальные леса, нормальные лестницы, нормальный инструмент. И всегда и всюду, это нормальные взаимоотношения всего линейного персонала. И отвечать за налаживание этих отношений должен прежде всего тот, у кого есть реальная власть — начальник участка, цеха.
При этом нужно вводить не систему штрафов, а систему поощрений за культуру производства, возрождать традиции «соцсоревнований», конкурсы «лучший специалист» и т. И вкладывать средства в культуру производства, покупая и обеспечивая рабочих качественными спецодеждой, спецобувью, инструментом. Известно, что предприятия, которые ввели не систему штрафов как это принято во многих организациях , а систему поощрений, процветают, ибо это дает им преимущество на рынке труда, так как квалифицированные работники отдают предпочтения этим предприятиям не в последнюю очередь благодаря этой системе. Есть такое понятие как саморегуляция социальных групп, и это не так заметно в коллективе служащих, но очень четко работает рабочем коллективе, особенно при соревновательной системе лучшая бригада по итогам квартала материально вознаграждается. Если человек попадет в сильную бригаду, имеющую костяк, он или дотянетесь до их уровня, или будет вынужден расстаться с этим коллективом. Это как «дворовая» команда, если Вы отличаетесь от ее уровня, Вас просто выдавят из этого двора. Поэтому нужно умело создать костяк, а это зависит от неформального и формального лидеров группы. Лучше, если их роли совпадают.
Известно, что каждый руководитель выбирает для себя стратегию работы с персоналом. Я считаю, что искусство менеджера - это не категоричные решения, а разумное чередование кнута и пряника. Вот и получается, что в США есть хорошая продукция и низкий травматизм, а в России — есть высокий травматизм и нет хорошей продукции экспорт сырья и вооружений не в счет. Это печально. Всем известно, что люди должны работать правильно, руководители должны руководить правильно, должны организовать безопасность. Людей надо учить, чтобы они умели безопасно работать и автоматически соблюдать правила. Но пока этого нет, есть желание жить по принципу «авось» пронесет. Вот почему, критерии организации культуры безопасности должны соответствовать современным идеям системного управления.
Обязательно должны быть в организации люди, которые этим бы занимались профессионально. Среди высшего руководства должен быть человек, на которого можно было возложить обязанности организации соблюдения культуры безопасности. Надо учитывать, что безопасность производства состоит нескольких аспектов: защита собственности о кражи, от пожара, защита от аварий, защита качества продукции, защита окружающей среды, защита труда работников охрана труда и многие другие виды безопасности. Каждый руководитель должен знать, что он должен делать и что он отвечает, каждый рабочий также должен это знать. Часто не хватает правильно составленных инструкций, и по рабочему месту, и по профессии, и по должностным обязанностям. К сожалению, только огромная эпоха капитализма, которую Россия ранее пропустила, может нас научить культуре безопасности. Если руководитель будет увольнять работников, которые не следуют правилам безопасности, нанося таким образом ущерб, культура безопасности начнет соблюдаться, но их нужно увольнять! Культура безопасности это часть корпоративной культуры.
Корпоративная культура не может существовать без культуры безопасности. Общество сегодня заинтересовано в сохранении безопасности. Общество в лице государства сегодня заставляет работодателя следовать определенным критериям. Законы пишут, чтобы их выполняли. Культура безопасности изнутри никогда не вырастет сама по себе. Ее надо прививать. Работодатель формирует ее под угрозой увольнения, либо другого наказания работника, а государство под угрозой штрафов и наказания работодателя и его должностных лиц. Что касается распространения культуры безопасности за рамки корпорации, то на западе есть интересное правило, связанное с транспортной безопасностью.
В ходе написания работы было изучено понятие «культура безопасно- сти», в том числе рассмотрены этапы развития культуры безопасности. Изучено влияние национальной культуры на культуру безопасности предприятия, а именно, как национальные ценности и убеждения могут непосредственно вли- ять на восприятие безопасности работником организации. Проанализирована статистика производственного травматизма на пред- приятии, на основе несчастных случаев. Были выявлены причины опасных дей- ствий работников. Проведен обзор существующих инструментов по развитию культуры безопасности. Выявлены, инструменты, применяющиеся на предприятии для снижения определенных опасных действий работников. В результате выполнения магистерской диссертации разработан инстру- мент по развитию культуры безопасности на промышленном предприятии. А именно, предложено мероприятие, направленное на обучение работника, с ис- пользованием VR-технологии — шлема виртуальной реальности.
Проект «Развитие культуры безопасности»
Культура безопасности в многопрофильных компаниях способствует развитию и применению передовых технологий и методов работы, что повышает эффективность бизнеса и делает компанию более конкурентоспособной. Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Компания MSB Events хотела бы поделиться результатами традиционной ежегодной встречи профессионалов безопасности, которая прошла в марте в Москве. Новости профсоюзных организаций.
БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
Минимизировать риски случайных и намеренных утечек можно, если HR-отдел совместно со службой безопасности и IT-командой будут формировать культуру работы с корпоративной информацией. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. Кроме того, создание культуры информационной безопасности, кибергигиена на рабочих местах становятся задачами руководителей, которые теперь несут ответственность за киберустойчивость организаций.
Культура безопасности - это ответственное отношение к людям
- Можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства?
- Влияние культуры безопасности на корпоративную культуру: взгляд эксперта Группы SRG
- IV ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ
- Корпоративная культура безопасности – главная задача
- Академия безопасности: формирование культуры безопасности в компании
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях. Культура безопасности пронизывает все уровни компании и должна исходить не только от руководителей предприятия, но и от рядовых сотрудников и подрядчиков на всех уровнях коммуникации. Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов.
Как начать внедрять культуру безопасности?
Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его. До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков.
Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров. Кейс 4. Как повысить осознанность в вопросах охраны труда с помощью обучения на примере энергетической компании Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях. Для этого мы разработали масштабную программу для разных групп сотрудников. Первая группа — это методологи, которые контролируют выполнение правил безопасности.
Им требуется в первую очередь развивать навыки работы с людьми и умение влиять на других. Очень важно, чтобы «контролеры» и «инструкторы» как их всегда воспринимали в коллективе стали внутренними лидерами и консультантами по безопасности. Руководителям производственных коллективов важно показать, что факторами, которые приводят к несчастным случаям, реально можно управлять, если не отмахиваться от них. А с рабочими полезно разговаривать о том, почему люди часто недооценивают риски, научить их критически оценивать свою склонность к рискованному поведению, осознавать мотивы собственных поступков. На страже безопасности Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников отделов HSE: то, как они себя позиционируют, выступают ли носителями правильного отношения к безопасности, умеют ли быть лидерами изменений. Бизнес хочет видеть в сотрудниках службы охраны труда и безопасности партнеров, которые могут обучить подрядчиков и новичков и найти выход из сложных ситуаций, связанных с соблюдением стандартов безопасности. По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных. Их задача — добиться, чтобы каждый, кто видит опасное действие, немедленно реагировал на него — независимо от должности и сферы деятельности. Кейс 5.
Как реформировать функцию HSE на примере крупного металлургического предприятия Компания отвечала высоким стандартам безопасности — на уровне лучших мировых практик, показатель LTIFR суммарное рабочее время, потерянное в результате полученных травм был ниже, чем в среднем по отрасли, — однако существенно снизить количество несчастных случаев никак не удавалось. Коллеги видели в сотрудниках службы HSE исключительно контролеров. Нам предстояло выявить зоны роста в службе HSE и предложить программу действий по формированию культуры безопасности. Для начала мы разработали профессиональные компетенции и тесты и оценили на их основе 90 работников службы HSE. Кроме того, мы организовали дистанционный анонимный опрос сотрудников 1851 респондент и провели интервью с топ-менеджерами. По итогам исследования сотрудники HSE получили рекомендации о том, как упрочить свое влияние в коллективе, — в частности, мы предложили им совместно с рабочими проводить рейды в цехах. В итоге руководители перестали скрывать инциденты на производстве. Сотрудников HSE стали чаще воспринимать как партнеров в общем деле заботы о безопасности персонала. Компания рассчитывает, что за отчетный период на предприятии не пострадает ни один работник.
Нам часто приходится сталкиваться с убеждением, что нарушение правил, неоправданный риск и пренебрежение собственной жизнью — это национальные черты российских работников, изменить которые практически невозможно.
Например, в одной крупной компании, которая обратилась к нам за устойчивым развитием, в результате глубинных интервью с руководителями выяснилось, что все без исключения считают раздельный сбор отходов бессмысленным — «всё равно всё в одну кучу сваливают». В целом, ничего необычного. Здесь нужно методично менять отношение, начиная с руководителей. Рассказывать и показывать, как действительно всё устроено. Вместе посчитать, сколько можно сэкономить, превратив отходы в доходы. Свозить на полигон и станцию сортировки или хотя бы в музей мусора , провести мастер-классы по обращению с отходами.
Отработать возражения, показать личную выгоду. Субъективная норма: что принято думать? Второе, что влияет на изменение поведения: будет ли человек испытывать социальное давление со стороны других людей и чувство вины. Если удалось изменить отношение, и топ-менеджмент признает важность устойчивости, необходимо интегрировать её подходы в процессы и процедуры компании. Сотрудников не вдохновляют амбициозные цели, даже если это цели по спасению мира. Сотрудников вдохновляют цели понятные: что конкретно я на своём рабочем месте должен делать, чтобы быть более бережным к природе? Обеспечить такое понимание, а затем поддержку исполнения — задача руководителей.
Как говорится, «хорошо делай — хорошо будет». Этичность и экологичность необходимо последовательно интегрировать в нормативный уровень компании, вшить в KPI и декомпозировать до производственных операций каждого сотрудника. И далее классический performance management, управление по ценностям и работа в короткой петле обратной связи. Всё это создаёт среду для необходимого уровня социального давления. Нельзя обойти вниманием необходимость обратной связи. Похвала всегда приветствуется, но становится гораздо более значимой, когда она связана с конкретными примерами и точно указывает, как чей-то вклад работает на пользу устойчивого развития. То же самое относится и к предоставлению корректирующей обратной связи по областям улучшения: держите эту обратную связь персонализированной и действенной.
Важно, чтобы экологичное поведение стало нормой, а отступления от него порицались. Так, в той же компании с руководителями «всё в одну кучу», тем не менее, наблюдается очень ответственное отношение к батарейкам. Их стыдно выбрасывать в помойку. К тому же не так сложно сдать в переработку. И тут наступает время третьего и решающего аспекта. Возможности: насколько трудно это делать? Как бы ни тревожили нас вопросы глобального изменения климата и тихоокеанского мусорного пятна, как бы стыдно нам ни было выбрасывать стаканчик из-под йогурта в мусорное ведро, мы будем это делать, если возможности передать в переработку просто нет.
Поэтому, когда речь идёт о повышении устойчивости в компании, технические меры — это третий шаг после глубокой работы с отношением. Устойчивое развитие — это прежде всего адаптивный, а не технологический вызов. Но грамотно организовать процессы — это так же важно. Поступать устойчиво должно быть проще, чем действовать по-старому. Зачастую экологическое поведение может иметь мало положительных и больше негативных последствий со стороны действий. Например, если каждый раз нужно ходить в другое помещение, чтобы взять черновики для принтера, то эта мера по сбережению бумаги обречена на провал. Это «эко» будет только раздражать.
Вот почему важно поставить лоток с черновиками рядом с точкой печати. А ещё разместить рядом визуализацию — простой рисунок, какой стороной класть в принтер оборотку. Чтобы разумно организовать возможность для проявления устойчивости, незаменимы инструменты бережливого производства.
В рамках этого подхода мы передаем сотрудникам знания и навыки, позволяющие им более объективно оценивать конкретные рабочие ситуации на предмет степени риска, понимать причины недооценки рисков, уметь определять факторы, влияющие на их поведение в ситуациях, связанных с риском, и работать с ними. Три точки приложения силы Исходя из опыта «ЭКОПСИ» в области обучения культуре безопасности, важным фактором успеха является правильный охват всех категорий персонала, которые являются носителями определенной производственной культуры и формируют отношение к безопасности на предприятии: специалисты по ОТ и ПБ, которые являются методологами и контролируют на предприятии данный процесс; линейные руководители на производстве начальники смен и бригадиры, начальники участков, начальники цехов ; основные производственные работники, рабочие и ИТР. Без работы со всеми ключевыми категориями эффект будет неполным. Причем, задачи, которые мы решаем для каждой категории, различаются. Рассмотрим каждую группу персонала и подходы к ее обучению отдельно.
Научить ученого, или обучение специалистов по ОТ и ПБ Цель работы с сотрудниками самой функции ОТ и ПБ — сформировать у них понимание важности непосредственной работы с людьми в области безопасности. Поэтому с ними мы много говорим про то, как перестать быть просто контролером и инструктором — и стать внутренним лидером и консультантом по безопасности. Для этого необходимо развивать компетенции работы с людьми, навыки влияния, учиться доносить до людей важность безопасности, выстраивать эту работу системно и знать, какие меры воздействия на сотрудников и на их отношение лучше всего им помогут. В процессе работы с данной категорией мы пришли к выводу, что, даже зная все стандарты, правила и инструкции в области безопасности на производстве, специалисты по ОТ и ПБ не всегда обладают необходимым ресурсом влияния — некоторые стремятся избегать общения с производственным персоналом, скучно и неинтересно проводят инструктажи, ограничиваясь формальным сбором подписей, а при проведении поведенческих аудитов не всегда могут повлиять на сотрудников, чтобы они изменили свое поведение и сделали выводы на будущее. В ходе тренинга мы рассматриваем именно такие сложные ситуации, учимся вырабатывать правильную позицию при взаимодействии с сотрудниками, ищем эффективные способы коммуникации с разными типами людей. Важной возможностью для этой категории также является площадка для обмена опытом решения различных конфликтных ситуаций или организации просветительской работы для производственных коллективов в области безопасности. Без запевалы и песня не поется, или почему важно обучение руководства Обучая руководителей производственных подразделений, мы делаем фокус на то, как управлять сотрудниками с разными установками и разной склонностью к риску, как руководитель может формировать в своем подразделении культуру безопасности. Для каждого руководителя производственным коллективом важно осознать, что человеческий фактор сам по себе редко бывает основной причиной инцидента или происшествия, хотя некоторые руководители очень часто имеют именно такую позицию.
Во время обучения, разбирая те или иные происшествия, мы просим руководителей увидеть более глубокие — системные и организационные причины недочеты по части организации рабочего места и процесса труда, в информировании, не реагирование на определенные сигналы, и т.
Скрыть Полина Кузнецова Менеджер, руководитель направления по оказанию услуг в области охраны труда и промышленной безопасности компании ДРТ «Деловые Решения и Технологии» Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте. Особенности культуры безопасности В исследовании АО ДРТ приняли участие руководители и специалисты служб охраны труда и промышленной безопасности ОТиПБ из различных отраслей промышленности, включая горнодобывающую, энергетическую, нефтегазовую, химическую отрасли, а также машиностроение, строительство и транспортный сектор. Сбор данных для исследования проводился методом телефонного опроса и онлайн-анкетирования осенью 2021 года.
Общее количество участников исследования — 47 Респонденты выделили нижеследующие недостатки, присущие текущему уровню зрелости культуры безопасности в их компаниях. Количество респондентов, для которых актуальна заявленная проблема из 47 опрошенных : Выводы На основании ответов респондентов мы выделили следующие особенности, характеризующие текущий уровень зрелости культуры безопасности в российских компаниях производственного сектора. Безопасность не воспринимается как высшая ценность: респонденты отмечают, что достижение производственных показателей превалирует над соблюдением требований ОТиПБ. Эта тенденция также находит отражение в роли службы ОТиПБ — работники воспринимают ее скорее как «помеху в работе». Культура обвинения: респонденты отметили, что «культура обвинения», то есть ситуация, когда выяснение истинных причин проблем заменяется на поиск «виновного», все еще встречается в компаниях.
Это отражается как на эффективности расследования происшествий — так как смещается акцент с выявления корневых причин происшествия для устранения их в будущем, — так и на качестве проведения проверок, подрывая доверие работников к проверяющим. Низкая вовлеченность персонала: среди участников исследования прослеживается проблема низкой вовлеченности персонала в формировании зрелой культуры безопасности. Согласно результатам опроса, работники не обращают внимания на небезопасное поведение своих коллег и недооценивают риск получения травмы на рабочем месте. Одна из российских производственных компаний пыталась внедрить инструмент повышения видимой приверженности руководителей среднего и низшего звена. Инструмент предполагал, что лидер должен обладать определенными качествами, например, готовностью предоставлять обратную связь или проявлять открытость.
Чтобы подтвердить наличие этих качеств, руководителям предлагалось, к примеру, проводить поведенческие аудиты безопасности. Вместо ожидаемого повышения уровня лидерства руководители формально собирали подтверждение реализованных аудитов. К причинам неудачи внедрения инструмента можно отнести текущий уровень зрелости культуры безопасности в организации. Ориентированная в первую очередь на формальные процедуры, компания при разработке очередной инициативы сосредоточила внимание на отчетности, упустив суть изменения — развитие приверженности руководителей повышению уровня безопасности.
Как начать внедрять культуру безопасности?
Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? Собравшиеся обсудили различные аспекты влияния изменений климата на организацию охраны труда, рабочих мест на предприятиях и возникающие профессиональные риски. Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный. К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях.
У руля безопасности
- Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это?
- Как начать внедрять культуру безопасности?
- Можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства?
- Куда пойти в Краснодаре с 15 по 28 апреля: афиша концертов
- "Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
- Как начать внедрять культуру безопасности?