Как оценивать и контролировать уровень культуры безопасности в компании? Общая культура организации развивается со временем и под влиянием различных факторов, таких как история организации, лидерство, ценности и предпочтения ее сотрудников. Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой.
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
внутренняя потребность). Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса». Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента.
У руля безопасности
- Как превратить сотрудников в борцов за ESG? | Инсайты TSQ Consulting
- Можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства?
- Как внутренние коммуникации поддерживают сотрудников и компанию в нестабильные времена
- Культура безопасности: особенности и практики развития. Исследование ДРТ (ex-Deloitte)
- «Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной»
- Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
| Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это? | Минимизировать риски случайных и намеренных утечек можно, если HR-отдел совместно со службой безопасности и IT-командой будут формировать культуру работы с корпоративной информацией. |
| БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда | Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. |
Культура безопасности
Оказалось, молодой сотрудник копировал поведение наставника и, глядя на него, встал на резиновый коврик одной ногой вместо того чтобы действовать по инструкции и встать на коврик двумя ногами. Стажер просто не знал, что у наставника вместо одной ноги протез, а потому взял за образец небезопасное поведение. Тем не менее есть способы повысить осознанность сотрудников, заставить их по собственной воле а не только из страха перед проверкой выполнять рабочие операции безопасно. Хороший прием — воздействовать на эмоциональную сферу. Здесь помогают встречи с коллегами, пострадавшими в результате несчастных случаев, просмотр роликов с места инцидента, конкурсы детских рисунков и т. Кроме того, важно развивать навыки управления безопасным поведением. Главные «проводники» такой культуры — руководители на местах мастера, бригадиры и т. Кейс 2. Как использовать вовлекающий инструктаж на примере компании «Газпром нефть» Мастер — первое менеджерское звено на производстве, он руководит операторами по добыче нефти и газа до 16 человек в подчинении , и именно от него зависит выполнение требований безопасности. Первый учебный блок назвали «Лидерство в безопасности». Один из конкретных приемов, развивающих культуру безопасности, — вовлекающий инструктаж.
Обычный инструктаж выглядит как монолог: мастер рассказывает о предстоящем задании, сотрудник расписывается и уходит. Но никто не знает, действительно ли он в полной мере осознает грозящую опасность. Гораздо эффективнее инструктировать людей в формате диалога, когда мастер задает вопросы «Какой самый большой риск вы видите? Поначалу мастера компании «Газпром нефть» отнеслись к идее скептически — мол, нашим сотрудникам такое не подойдет. Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст. Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте. Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь.
Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т. Кейс 3. Как HR-служба может научить персонал безопасному поведению на примере компании Itella Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его. До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально.
После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков. Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам.
Главная сложность охраны труда состоит в том, что проблемы травматизма на производствах нельзя решить только инженерными методами: очень велика роль человеческого фактора. Когда культура безопасности на производстве низкая, сотрудники считают соблюдение предписаний и правил обременительной обязанностью, а средства индивидуальной зашиты спецодежду, каски, рукавицы, защитные очки, противошумные наушники, альпинистскую страховку и так далее — излишней экипировкой. Но тот, кто одет правильно, меньше рискует получить травму на производстве, чем тот, кто пренебрегает защитой. Даже самый обычный рабочий халат или форменная одежда работают на предотвращение несчастных случаев: декоративные детали уже не затянет в станок. Но как сделать так, чтобы сотрудники были не только обязаны соблюдать технику безопасности, но и заинтересованы в этом? Нужно повышать общую культуру безопасности, работать на повышение осознанности рисков. По степени осознания человеком возможных последствий опасность бывает трех видов: полностью осознаваемая, частично осознаваемая и неосознаваемая. Осознанная безопасность — это направление в охране труда, которое работает с человеческим фактором, переводя большинство рисков в категорию «осознаваемые». Обычно понятие «человеческий фактор» воспринимается как деструктивный элемент любой структуры. Но существуют методики, способные изменить отношение работника к безопасности на рабочем месте, превращая человеческий фактор из слабости в силу. Аббревиатура расшифровывается как National Examination Board in Occupational Safety and Health, International General Certificate, или Британский квалификационный комитет по безопасности и охране труда, основной международный сертификат. Как его руководитель, я считаю, что среди отраслевых компаний мы в числе лидеров по стране в этом направлении работы. Хотя базовые принципы охраны труда и техники безопасности остаются прежними, в мире постоянно появляются какие-то новые решения, новые достижения и новые вещи, которым нужно учиться, чтобы «держать руку на пульсе». Необходимо перехватывать новейшие знания и все полезное внедрять, чтобы ту достаточно ровную ситуацию, которая есть сейчас, сделать еще более устойчивой. Именно поэтому мы продолжаем и усиливаем работу по обучению в сфере охраны труда и техники безопасности с привлечением консультантов мирового уровня, которые расскажут нашим сотрудникам о новых решениях в интересующей нас теме, зададут новый вектор. И обучение руководителей сейчас — это первый шаг нового этапа развития. А дальше нужно целенаправленно работать с теми специалистами, которые на местах отвечают за организацию работы в сфере охраны труда и техники безопасности.
По базовой составляющей «Индивидуальная приверженность» к низкому уровню отнесены [3]: 1. Риск-ориентированный подход. Критическое восприятие отклонений. Отмечается не умение персонала оценивать возможные риски и их последствия, работники не осознают вероятность возникновения ошибок. Отсутствует критическое восприятие отклонений от установленных норм безопасности. Персонал допускает отступление от требований, а также не выступает с инициативой усовершенствования в области безопасности. Чувства самоуспокоенности. Отмечается излишняя самоуспокоенность работников в вопросах безопасности, низкий уровень самоконтроля. Цитирую: «если водитель не пристегнулся — это его проблема, я не буду делать замечание, я сяду и пристегнусь. У него зимняя резина, исправно всё, для меня безопасно». Взаимодействие при выполнении работ. Работа в команде. Данные показатели характеризуют коммуникации между работниками в процессе производства работ. Отмечается, что работниками крайне редко обращаются за советом к коллегам и обсуждают вопросы безопасности в процессе выполнения работ. Участники исследования отмечали, что поведения работников в большинстве случаев зависит от руководителя, от его отношения к вопросам безопасности.
Проанализируем путь развития, чтобы увидеть базу, на которую стоит опираться Посмотрим, где находимся и как ощущаем себя в настоящем Спроектируем образ будущего, к которому стремимся В программе вас ожидает Формат представляет собой уникальную возможность посетить производственную площадку одной из заявленных компаний, поучаствовать в экскурсии на производственную площадку и обсудить применяемые подходы и инструменты в области культуры безопасности. День 1. Визиты на производства Санкт-Петербурга и ЛО 19. Методология работы позволит участникам за короткий срок максимально погрузиться в контекст, собрать важные данные и поучаствовать создании образа культуры будущего. День 2.
БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
| БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда | Культура пищевой безопасности – это общие ценности, убеждения и нормы, влияющие на мышление и поведение людей в отношении безопасности пищевых продуктов во всех подразделениях организации. |
| "Влияние корпоративной культуры на безопасность организации" | Запуск на предприятиях инструментов проективной культуры безопасности всегда вызывает волну обсуждения у сотрудников предприятий, и не всегда внедрение этих инструментов заканчивается успехом. |
БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
Как оценивать и контролировать уровень культуры безопасности в компании? Эксперты обсудили развитие культуры безопасности на российских предприятиях в рамках Всероссийской Недели Охраны Труда-2022 (ВНОТ-2022). Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес. Для небольших организаций владелец подает пример и существенно влияет на культуру безопасности пищевых продуктов. В ходе сессии «Культура безопасности на производстве в условиях изменения законодательства.
Влияние культуры безопасности на производительность труда
| Как формируется культура безопасности у сотрудников, какие вопросы она решает | Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. |
| Вы точно человек? | Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес. |
Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности
Например: Курс первой помощи детям. Это авторский курс Анны Левадной о первой помощи детям от 0 до 18 лет. Запись вебинара «Простудные заболевания у детей». Психолог, с которым можно обсудить любой вопрос, связанный с отношениями с детьми в программе поддержания благополучия «Понимаю». Мероприятия Авито славится своими тимбилдингами: они проходили даже во время пандемии в онлайн-формате. Сейчас же возможен офлайн-формат, но при условии, что сотрудников будет максимум 10 человек. Если больше, то у нас есть онлайн-активности на выбор: от совместных онлайн-экскурсий до онлайн-похода в театр. Мы считаем, что тимбилдинг очень важен для поднятия духа и сплочения коллектива — сотрудникам становится комфортнее работать вместе, что в итоге влияет на их командную эффективность.
Мы в Авито не отстаем от тренда и активно наполняем компанию уникальным мерчем. Стараемся работать с малыми производствами и необычными проектами, а также развиваем тему осознанного потребления. Для нас важно, чтобы сотрудники постоянно чувствовали себя частью Авито, особенно когда надевают фирменные вещи. Мы верим, что такой подход настраивает коллектив на нужный лад и поднимает корпоративный дух. Обратная связь — наше все Фидбек — важная часть нашей корпоративной культуры. И руководители, и HR-менеджеры всегда стараются давать обратную связь, как на этапе интервью, так и в процессе работы в компании. Например, стажерам или специалистам более высокого уровня, которые по каким-то причинам не прошли отбор, мы всегда рассказываем, что можно улучшить.
И многие действительно работают над своими ошибками: некоторые соискатели, которых в первый раз не взяли на работу, приходят снова и успешно устраиваются в Авито. Мы для себя отмечаем таких кандидатов и следим за их развитием внутри компании.
Подобные ценности должны пронизывать все уровни управления, включая средний уровень, среднее звено. Я, конечно, могу выжать из людей все, а могу удержать людей на ближайшие 5-10 лет. В этом заключается стратегическая задача. Эта философия должна пронизывать всю систему управления и менеджмента». Культура — это не стандарты Как начать внедрять культуру безопасности? Есть ли конкретные инструменты, приемы и практики. Что эффективнее нормативы или культура?
Контроль или внутренние установки человека? В первую очередь, это отношение к людям, - делится опытом технический директор компании «3M» Россия Сергей Дмитрук. Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Сергей Дмитрук рассказал об опыте компании в подборе для работников СИЗ органов дыхания. Так, каждому сотруднику 3М подбирают СИЗ индивидуально, примеряют на хорошее прилегание и только после того, как сотрудник будет уверен, что именно в этом респираторе или маске он чувствует себя хорошо и комфортно, он получает этот СИЗ. Мало, кто из российских компаний позволяет себе такой индивидуальный подход. Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой забота о людях. Также в компании стараются применить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности. Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, какой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ.
И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или каждый должен нести ответственность Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности — система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность».
Командная работа сотрудников и руководства — это здоровые отношения, как в вопросах производства, так и в вопросах безопасности.
В области HSE «культура безопасности труда» — это комплекс индивидуальных и групповых ценностей, отношения, восприятия, компетенции и модели поведения, которые определяют стиль, мастерство и приверженность сотрудников здоровью и безопасности. Она является основой современного производства. Достижение и поддержание высокой культуры безопасности труда — непрекращающийся путь. Поддерживать уровень культуры на должном уровне необходимо непрерывно. А ведь это годы работы службы охраны труда по изменению стереотипов о безопасности на производстве. Культурная модель, которая установилась в организации, моментально распространяется на новых сотрудников. Она заметно влияет на поведение людей, даже когда они решают задачи самостоятельно, без пристального надзора начальства или коллег.
Все это поможет достичь значимых результатов по снижению травматизма и принятию сотрудниками осознанной безопасности. Унифицированного подхода к применению эффективных методов культуры безопасности труда, ее диагностике, становлению на сегодняшний день в Российской Федерации не существует. Также на уровне законодательства не сформировано определение этого интересного и сложного направления. Проекты по внедрению культуры безопасности труда основаны на «западных» ценностях, нормах и правилах. На своих проектах я чаще всего вижу адаптированные под российскую специфику инструменты концерна «Shell», а также, так называемые, методики холдинга «Dupoint». Рассмотрим самую распространённую модель культуры безопасности труда Патрика Хадсона, заложенную в программу «Сердца и умы». Модель Hearts and Minds Патрика Хадсона разработана при поддержке компании Shell признанными в мире организационными психологами и социологами университетов Манчестера, Лейдена и Абердина.
В модели Hearts and Minds используется культурная лестница для упрощения и классификации культур безопасности. Это делит культуру безопасности на пять категорий: 1. Созидательный: организации устанавливают очень высокие стандарты и пытаются их превзойти. Они используют неудачи для улучшения, а не для обвинения.
Первым шагом стало издание первого базового стандарта СТО ОДК 055 «Порядок реализации информационно-профилактических мер по предупреждению производственного травматизма». Данный документ был разработан с целью установления единых требований к порядку оперативного информирования о происшествиях, форм отчетов, а также разработки планов корректирующих мероприятий. Целью любого расследования происшествия является предотвращение подобных происшествий в будущем путем выявления и исправления недостатков в системе управления безопасностью на производстве.
Расследование должно показать, какие положения, правила, процедуры необходимо пересмотреть или изменить, какие методы управления безопасностью необходимо улучшить и какие опасные условия необходимо устранить или исправить. Для этого была представлена методика выявления корневых причин происшествий. Удобной формой для визуализации отчета была выбрана форма формата А3, которая позволяет проследить причинно-следственные связи несчастного случая и мероприятия по их устранению. Для оперативного информирования о несчастных случаях на производстве с тяжелым или смертельным исходом в АО «ОДК» была разработана форма информационного листка «Молния». Отчет по методике выявления корневых причин происшествий Вторым шагом стала организация процесса идентификации и оценки профессиональных рисков на предприятиях ОДК. Этот аспект очень важен, так как для обеспечения безопасности своих работников компания должна знать все риски, которые она создает. Статистика по несчастным случаям показывает, что не всегда соблюдения трудового законодательства достаточно, чтобы обеспечить безопасность работников, и зачастую большое количество факторов скрыто в зоне неявной опасности, которые можно определить, только проводя оценку опасностей на каждом рабочем месте.
Ну и, наконец, оценка рисков — это хороший инструмент. В первую очередь она может лечь в основу процессов обучения.
Развитие культуры безопасности на промышленном предприятии
Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. Отражены цели процесса внедрения культуры безопасности на предприятиях, в числе которых: обеспечение здоровой, системной работы сотрудников; обеспечение непрерывности производственных процессов; организация непрерывных информационных потоков. Новости профсоюзных организаций. Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически. Культура безопасности в многопрофильных компаниях способствует развитию и применению передовых технологий и методов работы, что повышает эффективность бизнеса и делает компанию более конкурентоспособной.